Вот уже не первый год в публикациях, посвящённых менеджерам, одна из острых тем (и чем дальше — тем острее) заявлена перегрузка руководителей. И если когда-то очень давно быть загруженным по самое некуда считалось поводом для гордости и признаком силы/хозяйственности, сейчас и теоретики, и практики понимают: регулярная перегрузка управленцев — не признак «сильного лидера», а симптом системной неэффективности.
Управление — неоднородно, и не случайно традиционно выделяют три уровня руководителей: топ-, мидл- и руководители начального звена. Перегруженность руководителей на каждом уровне связана с разными причинами, поэтому ответ на вечный вопрос «Что делать?» тоже будет существенно отличаться для генерального директора и для бригадира.
Начнём с перечня причин. Для каждого уровня менеджмента мы выделили топ-5 ответов «Почему руководитель перегружен?»
1. Причины перегрузки топ-менеджеров (владельцы, CEO, директора)
Отсутствует системное управление сотрудниками — всё, что касается людей, «сваливается» на руководителя, потому что нет чёткой архитектуры ролей и ответственности.
- Руководители не умеют делегировать — они сами «копают» в деталях вместо того, чтобы создавать условия для принятия решений на уровне команд.
- Топы часто верят, что «все проблемы решаются через меня» — из-за слабой культуры взаимодействия (низкая определённость, избегание ответственности).
- Проводят много совещаний без решений — формат «обсудить всё» вместо «принять решение по Х».
- Первые лица компании действуют в рамках «реактивного управления» — вместо проактивной навигации они только и делают, что постоянно реагируют на кризисы.
Пример: гендиректор проводит 7 часов в день на синхронизациях, потому что никто не может принять решение без его одобрения.
2. Причины перегрузки руководителей среднего звена (начальники отделов, руководители направлений)
- Двойная роль: мидл-руководители одновременно и эксперты, и менеджеры — и часто продолжают выполнять операционку, потому что «так быстрее».
- Отсутствует поддержка со стороны HR и топ-менеджмента — мидлам дают цели, но не дают инструментов.
- Слабые компетенции команды — руководители подразделений «тянут» за всех, потому что не могут доверить задачи, потому что… сотрудники не справятся.
- Нет чётких границ между «моё» и «не моё» — представители среднего звена управления постоянно втягиваются в чужие процессы и задачи.
- AI не внедрён в работу — рутинные задачи (отчёты, согласования) съедают до 60% времени.
Пример: руководитель отдела маркетинга сам готовит аналитику, потому что «никто не сделает так, как надо».
3. Причины перегрузки руководителей начального звена (бригадиры, старшие специалисты, тимлиды)
- Отсутствует подготовка к роли — сотрудника назначили линейным руководителем «за хорошую работу», но не научили основам управления.
- Постоянный конфликт между «быть своим парнем» и «быть боссом» — руководители избегают сложных разговоров, чтобы не портить отношения.
- Нет обратной связи от вышестоящего руководителя — линейное звено управления не понимает, что делать правильно, а что — нет.
- Высокая эмоциональная нагрузка — руководители начального звена выступают вечным «амортизатором» между командой и руководством.
- Отсутствуют микроинструменты — руководители не знают, как правильно ставить задачи, давать фидбэк, распределять нагрузку.
Пример: тимлид молчит, когда команда не укладывается в сроки, потому что боится «казаться плохим».
Как изменить ситуацию
Хорошая новость заключается в том, что ничего невозможного нет, а значит, даже при больших перегрузках многое можно исправить. Важно: не ждите моментального (или даже просто быстрого) эффекта — «неправильная» работа складывалась годами. Корректируется, изменяется она тоже на протяжении времени. Главное — системный подход и общее правило: доводи дело до конца. Это универсальный подход для управленца на любом уровне.
Вот несколько рекомендаций для руководителей разного уровня:
Для топ-менеджеров
Перейдите от управления задачами к управлению системой:
- Запустите проект «Системный HR»: свяжите стратегию → роли → компетенции → метрики.
- Введите правило: «Если вопрос можно решить на уровне ниже — я не участвую».
- Проводите сессии планирования с горизонтом 3 месяца, а не 5 лет.
Для руководителей среднего звена
Перейдите от операционного исполнения к архитектуре работы команды:
- Пройдите обучение, например, по программе «Эффективный руководитель», чтобы научиться снижать операционную нагрузку.
- Внедрите оценку компетенций и внутреннюю мобильность — чтобы не «тянуть за всех».
- Используйте AI-ассистенты для подготовки отчётов, анализа данных, планирования встреч.
Для руководителей начального звена
Освойте основные управленческие инструменты:
- Эффективная коммуникация: как ставить задачи, давать фидбэк, договариваться.
- Встречи «1:1», чек-лист постановки задач, еженедельное планирование.
- Взаимодействие с наставником или HR-BP — не для контроля, а для развития.
А что ещё влияет на перегрузку?
Внешняя и внутренняя среда компании, их условия и факторы приводят к тому, что руководители буквально «обрастают» ритуалами. Под ритуалами в менеджменте понимают регулярные, структурированные действия (собрания, церемонии и т.д.), формирующие корпоративную культуру и закрепляющие ценности компании. Ритуалы создают предсказуемость, превращая рабочие процессы в понятные ритуальные практики, что крайне важно в ситуации постоянных изменений. Однако, перефразируя старую шутку, не все ритуалы одинаково полезны. Часть из них действительно помогает менеджерам, но чаще ритуалы, которые существуют у большинства, можно назвать вредными (см. таблицу ниже). Они создают лишь иллюзию контроля, а в реальности же порождают самый настоящий хаос, только увеличивая загруженность и без того нагруженного управленца.
Мы разобрали основные ритуалы, так или иначе влияющие на загруженность менеджера, и собрали их в одну таблицу. Рядом с «вредными привычками» мы сразу предлагаем «полезную альтернативу» — посмотрите, насколько варианты похожи, но как различается их влияние:
Отсюда вывод: переосмыслите свою роль как лидера, замените «вредное» — «полезным», научитесь доводить задачи до конца, делегировать, планировать и организовывать работу команды, поддерживайте высокий уровень компетентности своих сотрудников. Не важно, на каком уровне управления вы находитесь — работайте со своей командой и развивайтесь вместе. Это существенно снизит нагрузку, освободит время и несомненно принесёт значимые бизнес-результаты.
Мы в «Новом управлении» готовы помочь вашим руководителям выйти на более высокий уровень в их управленческой деятельности, чтобы цели бизнеса достигались регулярно и без перегрузки.
А уже сейчас вы можете использовать чек-лист, чтобы проверить насколько вы перегружены.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqw5Wmcx