Почему проблемы часто не в «рынке», а в людях
Когда в бизнесе что-то идет не так, первыми под подозрение попадают «рынок», «клиенты» и «кризис», хотя чаще всего источник хаоса сидит за соседним столом – в отделе, где обычные, в целом неплохие люди делают вполне предсказуемые человеческие ошибки. Мы можем сколько угодно мечтать об идеальной команде, но руководителю приходится иметь дело не с идеалом, а с реальностью – и именно здесь контроль становится не занудной бюрократией, а рабочим инструментом выживания и развития.
Миф об идеальной команде и трезвая реальность
Одна из причин для необходимости применения контроля: проблемы, связанные с сотрудниками. События, требующие вмешательства руководителя, случаются и по причине так называемого «человеческого фактора»: сотрудники могут работать вовсе не так, как мы от них ожидаем, несмотря на согласованный в результате правильно примененных компетенций «Планирование» и «Делегирование» набор нужных действий. Кстати, фраза «человеческий фактор» никогда не используется в положительном смысле, а только в качестве попытки объяснить удручающее несоответствие между ожидаемым и действительным.
Конечно, такое несоответствие не возникнет, если у вас есть идеальная команда, состоящая из идеальных сотрудников. Чтобы одинаково понимать эти определения, предлагаю следующие базовые параметры идеального сотрудника:
· Высокий уровень профессионализма: знания и умения (навыки) сотрудника выходят за рамки его функциональных (должностных) обязанностей, развивает свои навыки самостоятельно и с опережением потребности в них.
· Высокий уровень нравственности: сотрудник никогда не позволяет себе совершать действия (или бездействовать), которые могут нанести ущерб компании и всегда ставит интересы дела выше собственных.
· Высокий уровень ответственности: сотрудник понимает границы своей причастности и всегда правильно выполняет максимально уместный набор действий, направленных на достижение результата.
· Высокий уровень целеустремленности: держит цель как ракета «Стингер», в процессе ее достижения самостоятельно и успешно преодолевая все препятствия.
Красиво?
В описанными выше сотрудниками контроль вам, действительно, ни к чему. Правда, к моему глубокому сожалению, за 37 лет в бизнесе и 33 года в профессии консультанта в реальных компаниях я таких ситуаций не встречал. В обычных и вполне успешных компаниях в основном работают обычные люди, которым свойственны как несомненные достоинства, так и недостатки, которые иногда являются продолжением их достоинств.
Обычные люди, обычные ошибки и управленческий риск
К примеру, людям, склонным проявлять инициативу, нередко свойственны поспешность, стремление выходить за рамки полномочий и даже самоуправство, а также неумение доводить начатое до конца.
А при взаимодействии между собой обычные и, в общем, хорошие люди не всегда могут взглянуть на ситуацию с точки зрения интересов дела, выбирают защитную позицию или иные формы деструктивного поведения, к примеру – примешивают личные отношения к обсуждению рабочих вопросов.
Контроль как профессиональная компетенция, а не «ритуальный бубен»
Компетенция «Контроль» – вовсе не ритуальный бубен, в который обязательно нужно стучать, чтобы отгонять демонов хаоса. Любой инструмент мы должны применять по назначению и правильно. Чем ближе ваши сотрудники к описанному выше идеалу, тем меньше нужен контроль и тем реже вы можете его применять. Повторю: отказ от контроля не ускорит переход сотрудников с их сегодняшними ТТХ (тактико-техническими характеристиками) в состояние идеальных исполнителей. И поскольку без использования контроля нам не обойтись, давайте подробнее обсудим назначение этой компетенции.
9 задач, которые может решить руководитель с помощью компетенции «Контроль»
1. Получение информации. При помощи контроля руководитель получает ту информацию о ходе событий и состояния дел, которая необходима ему для обеспечения управленческих решений, оптимальных по времени и содержанию.
2. Уменьшение рисков невыполнения или неправильного выполнения задач. Они могут быть связаны с ошибками и неправильным выбором сотрудниками отношения к работе, нехваткой ресурсов и обстоятельствами, меняющими контекст работы за пределами квалификации и полномочий сотрудников. Отсутствие должной информации неминуемо приведет к проблемам. Можно привести один из так называемых законов Мерфи (точнее, пятое следствие закона Мерфи) в изложении Артура Блоха: «События, предоставленные самим себе, имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему».
3. Сравнение фактической ситуации с планом, нормами и показателями. Тут нам поможет формулировка из стандарта ISO 9000/2015: «Контроль – это определение соответствия установленным требованиям», но я не считаю зазорным ее несколько расширить. Планируются не только показатели, но и те действия, выполнение которых должно привести к их достижению. Мы будем обсуждать ситуации, в которых правильно не ждать достижения установленных показателей, а убедится в том, что нужные действия выполняются точно: те, кто должен, делают то, что нужно, так, как нужно, и тогда, когда нужно.
4. В случае отклонения от ожидаемого – оценка его величины и степени влияния на общую ситуацию.Отклонение может быть незначительным и потому не требующим никакой коррекции: как говорится – приняли к сведению как очередной признак несовершенства нашего прекрасного мира. Но оно может быть не просто локально-существенным и потому требующим реакции, но еще и влиять на какие-то итоговые показатели – к примеру, на выполнение квартального плана или сроки завершения важного проекта.
5. Выявление причин отклонения.Это тоже может быть важным для выработки правильной реакции. Допустим, план по продажам не выполняется. В чем причина? Случайный сбой, неудачная неделя? Или случайность указывает на более серьезную закономерность более высокого уровня? Можно ли ее устранить и не окажется ли стоимость устранения несообразно высокой? Или же эту причину нужно учесть как новую вводную и скорректировать цели?
6. Своевременное получение и оценка информации о необходимости корректировки плана. Разработка любого плана основывается на прогнозах и предположениях и поэтому в процессе выполнения могут меняться и действия, и приоритеты, и даже параметры самой цели. И чем раньше мы поймем необходимость этого, тем лучше. При этом важно, чтобы мы по возможности подвергли информацию разумно критическому анализу. К примеру, информация о том, что «новый продукт слишком дорогой, и потому клиенты не хотят его брать», полученная от руководителя отдела продаж, может быть объективной, а может быть подана для получения дополнительных полномочий на скидки с целью пересмотра плана по выручке в сторону его уменьшения.
7. Оценка качества технологий, определяющих характер действий сотрудников. Под такими технологиями мы подразумеваем все то, что прямо или косвенно влияет на работу сотрудников. К примеру, мы получаем информацию о том, что план продаж нового продукта выполняется не в должном объеме. Начинаем определять причины и видим, что сотрудники отдела продаж вроде бы прошли обучение, и сотрудники отдела маркетинга представили им новый продукт. Попробуем поиграть поощрениями и наказаниями? Отругаем за нерадивость, бросим им какой-нибудь вызов, пообещаем дополнительные бонусы? А может ли быть так, что обучение методикам продаж или презентация нового продукта были проведены так, что сотрудникам отдела продаж «не зашло»? Они так и не поняли, кому и зачем нужен новый продукт и как его правильно преподносить клиентам. Есть ведь такая фабула: если продукт не «продан» (в переносном смысле) продавцу, то он не будет продан клиенту. И в такой ситуации дергать за веревочки материального стимулирования бесполезно: жажда наживы не всегда помогает преодолеть отсутствие должной технологии. Бывает, что проблемы лежат за пределами прямой видимости, и быстрой, но неправильной реакцией их не решить.
8. Получение информации для формирования должного вида и содержания обратной связи. Мы знаем, что руководитель должен использовать обратную связь как один из вспомогательных приемов управления к любой компетенции. Я выделяю такие виды обратной связи:
· критика (применяется в случае ошибочных действий),
· поощрение (применяется в случае совершения чего-то достойного),
· наказание (применяется в случае обнаружения проступка).
Так вот, нам нужно понять, какая обратная связь в какой момент нужна и что нужно обсуждать в процессе сеанса передачи обратной связи.
9. Поддержание дисциплины. Увы, не все сотрудники не всегда выбирают нужное компании отношение к работе. Контроль помогает «нуждающимся во внешней поддержке» не сбиться с истинного пути. Из квантовой механики известно, что элементарные частицы ведут себя как классические только в тех случаях, если за ними приглядываешь, а точнее – если измеряешь, в каком состоянии они находятся. Стоит «отвернуться», как частицы могут оказаться в самых разнообразных состояниях одновременно. У человека возникает эффект «аберрации сознания»: мы не делаем того, что нужно, хотя знаем, что это нужно делать, понимаем, что будет, если не сделаем этого, не хотим, чтобы это произошло, и имеем ресурсы для того, чтобы сделать это вовремя и правильно. Метод «квантирования» в регулярном менеджменте звучит так: своевременный и правильно оформленный контроль помогает сотруднику принять «правильное» состояние.
Как системный контроль экономит нервы и деньги руководителя
Итак, контроль – это не тотальный надзор и не шаманский бубен, а способ вовремя получать нужную информацию, снижать риски и держать компанию в рабочем состоянии, несмотря на «человеческий фактор» и ограниченность ресурсов. Чем честнее вы посмотрите на реальных сотрудников, тем быстрее поймёте: без системного контроля вы платите слишком высокую цену за спонтанность, добрые намерения и «само как‑нибудь рассосётся».
Об этом и других практических применениях компетенции «Контроль» я подробно и системно рассказываю в онлайн‑курсе «Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированных заданий» – посмотрите программу курса, если хотите превратить контроль из раздражающей обязанности в рабочий профессиональный инструмент.
*Статья подготовлена по материалам книги «Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления», А. Фридман, издательство «Добрая книга».