Для тех, кто Управляет…
Работая с учебными заведениями по направлению INFORT.Школа: управление
(© INFORT Group, 1992), мы практически ежедневно слышим от их руководителей жалобы на то, что вот им «там наверху» обещали после внедрения очередного «супер-облачного» программного обеспечения сократить объём бумажной работы, а на самом деле количество отчётов не только не уменьшается, но ещё и растёт. Только теперь они заполняют их в «облаках». Наивные….
Программа – это только инструмент в руках человека. В данном случае – инструмент управления. И если руководитель работает в условиях бюрократической системы управления (см. «О правом пути развития бизнеса»), то эти инструменты будут «верно» служить ему, создавая все условия для роста объёма документации и всё более технологичной, но и всё более сложной системы документооборота. А, в какой форме представлены документы – в печатной или электронной, не имеет никакого значения.
В целом всё понятно: внедрение современных технологий управления, часто, не оправдывает ожиданий их пользователей. Технологии «не работают» – пользователи недовольны. Поэтому, возникает вопрос: какие факторы, в первую очередь, влияют на успешность внедрения технологий управления в организации, вне зависимости от её формы собственности, размера и вида деятельности?
Очевидно, что ответ на этот вопрос важно получить, как разработчикам технологий управления, так и их пользователям – лицам, принимающим решения (ЛПР) в организациях.
Сразу уточним терминологию. Технология управления – это метод и соответствующие алгоритмы (правила) решения определённой управленческой задачи. В то же время, современные технологии управления априори предполагают их программную реализацию. Кроме того, пользователи воспринимают, скорее, не сами технологии, а конкретные, реализующие их программы и результаты работы с ними. Поэтому, далее, говоря о технологиях управления, мы будем подразумевать не только методы решения управленческих задач, но и соответствующие программные инструменты.
Ранее, мы уже обсуждали проблему внедрения технологий управления в организациях, занимающихся различными видами деятельности
(см. «О параллельном и последовательном управлении»). Однако, даже в нескольких статьях невозможно охватить все аспекты данной проблемы. Поэтому, ниже, мы отметим ещё некоторые факторы, прямо влияющие на успешность внедрения технологий управления, понимание которых позволит в каждом конкретном случае ответить на поставленный выше вопрос.
1. Внедрение и понимание сути технологии управления
Вполне очевидно, что руководитель, внедряя у себя в организации современные технологии управления, надеется, что реализуемые методы и инструменты решения управленческих задач позволят повысить производительность труда и устранить имеющиеся недостатки в управлении рабочими процессами. Однако, в результате, оказывается, что существующие проблемы в управлении не только не устраняются, но появляются ещё и новые. Тогда, руководитель, как правило, делает вывод, что «методы не те, программа не та, они не подходят для нашей организации, и необходимо поискать иное решение проблемы».
Иногда бывает, что «не подходит». Точно так же, как одежда или обувь, выбранная человеком по цвету и стилю, может не подойти ему по размеру, технология управления может оказаться для организации слишком «малой» по своим возможностям для решения поставленных задач или же слишком «большой», если для её освоения у организации не хватает ресурсов и, в первую очередь, квалификации персонала.
В подавляющем же большинстве случаев, проблема заключается совсем в другом. Как уже было отмечено выше, руководитель, решая конкретную задачу учёта, анализа, планирования, видит программу, с которой работает его персонал, но не видит технологию управления, которая собственно и определяет порядок работы людей. И, именно, как он видит, так он и воспринимает технологию управления в целом: «программа для бухгалтерского учёта», «программа для анализа продаж», «программа для автозаказа», «программа для управления проектами», «программа для планирования и учёта нагрузки преподавателей», «программа для расчёта заработной платы» и так далее. Так же он и принимает решение о приобретении и внедрении технологии: «покупаем программу…», «внедряем программу…».
Технология управления задаёт алгоритмы, которые реализуются в программе, и в соответствии с которыми пользователь выполняет операции по вводу, хранению, обработке данных и представлению результатов в электронном и печатном виде. Однако, это только операционная составляющая технологии управления. В то же время, управление рабочим процессом предполагает реализацию четырёх функций: планирование → организацию → мотивацию персонала → контроль (учёт и анализ) процесса.
Поэтому, технология управления задаёт алгоритмы реализации всех этих функций управления – правила не только операционного, но и организационного и мотивационного характера, которые, в зависимости от решаемой задачи, требуют определённых изменений рабочих процессов.
В частности, внедрение технологии управления требует, иногда, существенных организационных изменений: перераспределения полномочий и обязанностей между работниками, определение их нового функционала, создание необходимых горизонтальных и вертикальных коммуникаций между работниками и рабочими группами. Однако, эти изменения, порой, никак не учитываются руководителями организаций (рабочих групп). «Работайте! Теперь, вам в помощь эта чудесная программа», – примерно так говорят они своим работникам, фактически, имея в виду следующее: «как работали, так и работайте».
Ошибка руководителя заключается в том, что он приобретает программу решения задачи управления, а не технологию решения данной задачи.
И к разработчику технологии управления он относится как к разработчику программы, и, поэтому, не требует от него большего. В результате, организация приобретает только программное обеспечение и описание работы с ним в виде руководства пользователя и прочих документов технического характера.
То есть, фактически, приобретается только операционная составляющая технологии управления. Но, в таком случае руководителю требуется самому понять, какие именно изменения необходимо внести в организацию и мотивацию труда, и затем осуществить их как можно быстрее, чтобы технология управления «заработала». Однако, далеко не всегда руководителю это удаётся сделать более или менее успешно без участия разработчика.
Собственно, подобное внедрение технологии управления и приводит не к улучшению ситуации, как всеми ожидалось, а, наоборот, к снижению производительности труда и появлению новых «узких» мест в системе управления. Это является прямым следствием усложнения рабочих процессов, которое, в свою очередь, будет вызывать естественное недовольство работников и снижение их мотивации к труду. В итоге, руководитель делает вывод, что «программа не подходит», и ищет другую, более «подходящую» для его организации. Однако, при таком подходе, найти что-то «подходящее» просто невозможно.
2. Внедрение и уровень бюрократизации
Другим немаловажным фактором, прямо влияющим на успешность внедрения в организации современных технологий управления, является уровень её бюрократизации.
В статье «О правом пути развития бизнеса» было отмечено, что бюрократия, как форма управления, «в ограниченных дозах», вполне обоснована и позволяет организации нивелировать недостатки в управлении и обеспечивать определённую стабильность и предсказуемость своего развития. Этот уровень бюрократизации называется рациональной бюрократией. Однако, без должного контроля организации и мотивации труда, без совершенствования горизонтальных коммуникаций, рациональная бюрократия в организации быстро превращается в бюрократизм – сильно бюрократизированную систему управления.
Тогда, если в организации уровень бюрократизации находится на уровне рациональной бюрократии, то внедрение новых технологий управления, как правило, происходит вполне успешно (конечно, при условии, что руководителем организации учитывается п. 1). И, в первую очередь, потому, что в условиях рациональной бюрократии необходимые организационные изменения, задаваемые технологией управления, могут быть осуществлены в полном объёме.
При росте же уровня бюрократизации, вносить какие-либо изменения, прежде всего организационного характера, становится всё сложнее и сложнее – система просто не позволяет этого сделать. Соответственно, в таких условиях успешного комплексного внедрения технологий управления объективно не получится. В результате, вместо комплексной, удастся осуществить только «лоскутную» автоматизацию системы управления, когда в организации внедряются технологии и программные средства для решения отдельных, плохо связанных между собой задач управления (см. «О параллельном и последовательном управлении»).
3. Внедрение и некоторые особенности бюрократии, как информационной системы
Далее, рассмотрим особенности бюрократической системы управления, как информационной системы, которые сразу объясняют многие проблемы, возникающие при внедрении технологий управления.
Поясним такой подход. Процесс управления связан с принятием решений. Для принятия решений необходима информация. Процесс управления связан с необходимостью создания деловых внутренних и внешних, вертикальных и горизонтальных коммуникаций между людьми, которые носят информационный характер. В теории менеджмента, коммуникации и принятие решений называются связующими процессами управления, так как они присутствуют при реализации всех функций управления, объединяя их в единый процесс. Таким образом, управление – это, прежде всего, информационный процесс.
С этой точки зрения, эффективность системы управления определяется как отношение качества информации, необходимой для целей управления, к затратам на её получение.
Качество информацииопределяется тремя её характеристиками: своевременностью, достоверностью и полнотой. По своей полноте информация делится на недостаточную, достаточную и избыточную для целей управления.
Бюрократическая система управления, как информационная система, в силу своих базовых характеристик (см. «О правом пути развития бизнеса»), ориентирована на генерирование избыточной информации в виде различных печатных и электронных документов – планов, отчётов, инструкций, положений, приказов, распоряжений. А это, очевидно, приводит к ухудшению других её характеристик – своевременности и достоверности. То есть, к ухудшению качества информации и, одновременно, к росту затрат на её получение.
Как результат – низкая эффективность системы управления вне зависимости от уровня применяемых информационных технологий.
Если в организации победила бюрократия, если её работники, в большей степени, «генерят» документы, нежели выполняют полезную работу, то организация рано или поздно, но обязательно потеряет свою управляемость, то есть способность своих управленцев своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды и принимать оптимальные решения для достижения поставленных целей.
Избыточная информация не только не позволяет управленцам своевременно принимать решения на рациональной основе, но и способствует принятию ошибочных решений, так как, часто, содержит противоречивые, недостоверные сведения. И, в данном случае, вполне очевидно, что восстановить управляемость организации только с помощью внедрения современных технологий управления невозможно.
Таким образом, в условиях сильной бюрократии априори снижается эффект от внедрения «самых-самых эффективных» технологий управления.
Другая важная особенность бюрократической системы управления, как информационной системы, связана с тем, что создание избыточной информации требует постоянного увеличения количества её создателей – штата работников организации. Увеличение же штата приводит к ещё большему увеличению объёмов документации.
Работникам необходимо постоянно показывать начальству свою занятость, необходимость своей работы, доказывая, таким образом, свою значимость в этой системе управления. Поэтому, они будут придумывать всё новые и новые формы отчётности, новые инструкции, положения и прочие «нужные и важные» документы. Это будет происходить до тех пор, пока организация окончательно не потеряет свою эффективность, как информационная система, и свою конкурентоспособность, как система экономическая.
…В 1990-е, обучаясь в аспирантуре в Москве, я часто посещал головную площадку нашего ВУЗа – Московского государственного университета коммерции (МГУК). Мне приходилось бывать в различных кабинетах администрации ВУЗа. Учитывая, что МГУК объединял 27 филиалов и институтов, разбросанных по всей стране, я замечал, что в подразделениях университета работало сравнительно немного административных работников. В частности, заходя в учебный отдел, я наблюдал, что за столами работает, как правило, человек пять-шесть (может, конечно, остальные где-то прятались?).
Прошло некоторое время. Сменился ректор. ВУЗ реорганизовали (присоединили торгово-экономический техникум и колледж питания) и переименовали в Российский государственный торгово-экономический университет (РГТЭУ). Ну, то есть назвали ВУЗ «в честь» техникума – очень креативно.
И вот где-то в 2003 году я приехал в наш «головник» по своим делам и заодно должен был передать документы в учебный отдел. Отдел располагался уже в другом кабинете. Я открыл дверь и обомлел – в огромном кабинете за столами сидело человек 25-30. И все что-то упорно писали, набирали, подшивали, раскладывали по папочкам,… – одним словом, работа кипела. Я еле протиснулся между столами, чтобы передать документы одному из сотрудников этого административного монстра.
До сих пор хорошо помню своё удивление от увиденного: «Количество филиалов не изменилось – их так и осталось 27, а количество этих “товарищей” увеличилось в разы. Неужели из-за техникума и колледжа? Это что же они там все делают? Просто, беда…».
Уже через пару лет, будучи заведующим кафедрой, а затем ещё и заместителем директора филиала, я убедился, что процесс роста административного аппарата ВУЗа происходит строго по закону бюрократии – безостановочно. Различных «важных и нужных» подразделений и «товарищей» в них становилось всё больше и больше, они генерировали всё больше и больше документов, а филиалам приходилось готовить всё больше и больше отчётов – монстр требовал для себя «пищи».
…Декабрь 2012 года. Министерство образования и науки РФ признало РГТЭУ неэффективным и приняло решение о присоединении к Российскому экономическому университету (РЭУ) им. Г. В. Плеханова. Так мы потеряли (страна потеряла) крупнейший ВУЗ торгового профиля (см. «О торговле и торгашах»).
Как показывает практика, даже в небольшой организации создать бюрократическую систему управления не так-то и сложно – достаточно одного-двух «ответственных» работников, которые крепко держатся за свои места.
А уж, тем более, в крупной, где для неконтролируемой бюрократизации изначально созданы все условия в плане организации и мотивации труда.
░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░
Таким образом,
- понимание ЛПР сути технологии управления,
- уровень бюрократизации в организации и
- особенности бюрократической системы управления, как информационной системы,
самым непосредственным образом влияют на внедрение технологий управления, часто нивелируя все эффекты, ожидаемые от «самых-самых эффективных». Поэтому, и разработчикам, и пользователям технологий управления необходимо всегда учитывать эти факторы, и стараться совместными усилиями как можно быстрее их устранять. Только в этом случае технология «заработает».
Декабрь 2024 года