Собственник: «Олег, выручка 400 млн, а чистая прибыль - 15. Я чувствую, что деньги утекают, но не могу понять где. Аудиторов нанимать дорого, своих мозгов не хватает».
Я: «Давай просто пройдем по цепочке от закупки до отгрузки. Без аудиторов. Своими руками».
Он: «Это займет полгода».
Я: «Месяц. Максимум».
Через месяц мы нашли дыр на 2,3 млн в год. И это только то, что лежало на поверхности.
Коротко
Производственная компания - это черный ящик.
Деньги заходят на входе (продажи).
Деньги выходят на выходе (прибыль).
А что внутри - никто не знает.
Материалы, брак, простои, пересменки, недозагрузка, лишние люди, кражи, неучтенка.
Каждая из этих статей по отдельности кажется мелочью.
Вместе они съедают 20-30% прибыли.
Мы за месяц прошли всю цепочку и нашли 7 дыр.
Вот они.
Дыра 1. Закупки: переплата поставщикам
Начали с закупок.
Смотрим, у кого покупают основные материалы.
Три поставщика, с которыми работают 5 лет.
Спрашиваю: «А тендеры проводили?»
Закупщик: «Зачем? У нас хорошие цены, проверенные отношения».
Решили проверить.
Взяли 10 позиций основных материалов.
Позвонили трем новым поставщикам, попросили коммерческие предложения.
Результат:
По 6 позициям из 10 цены были выше рынка на 7-15%.
По одному материалу - выше на 22%.
Почему?
Потому что «проверенные отношения» = «никого не ищем».
Поставщики за 5 лет привыкли, что их не проверяют, и поднимали цены каждый год.
Потери: 780 000 в год.
Дыра 2. Склад: замороженные запасы
Идем на склад.
Кладовщик показывает остатки.
Спрашиваю: «А что это за паллеты в углу?»
Кладовщик: «Это материал, который закупили под экспериментальный заказ два года назад. Заказ сделали, материал остался».
Я: «Сколько там денег?»
Кладовщик лезет в учет: «Примерно 1,2 млн».
Я: «И что, не используют?»
Кладовщик: «Нет, он специфический, под другие заказы не подходит».
Проходим дальше.
Еще стеллаж с комплектующими.
«Это закупили под клиента, который обанкротился. Три года лежит».
Еще 800 тысяч.
Итого неликвидов: 2 млн.
Деньги потрачены, товар лежит, прибыли нет.
Потери: стоимость денег (кредиты) + упущенная выгода - примерно 400 000 в год.
Дыра 3. Производство: простои оборудования
Смотрим производственный цех.
Станки работают, люди бегают. Вроде все ок.
Прошу у мастера журнал простоев.
Он мнется: «Ну, у нас не все записывается».
Я: «Давай просто пройдем по станкам и спросим операторов».
Подходим к первому станку.
Оператор: «Этот станок часто встает, наладчик нужен. А наладчик один на цех, ждем по 2-3 часа».
Второй станок:
«Здесь материал застревает, раз в смену чистим. Минут по 20-30».
Третий:
«Этот старый уже, греется. Приходится останавливать, чтобы остыл».
Посчитали потери времени:
- ожидание наладчика: 2 часа в смену
- чистка: 1 час в смену
- остановки из-за перегрева: 1,5 часа в смену
Итого 4,5 часа простоя в смену.
2 смены = 9 часов в день.
Стоимость часа работы цеха (зарплаты + амортизация) - 15 000 руб.
Потери: 135 000 в день.
В месяц - около 3 млн.
В год - 36 млн.
Но это валовые потери.
Реальные - меньше, потому что часть времени они догоняют.
Посчитали консервативно: 15% от этого = 5,4 млн в год.
Дыра 4. Брак и переделки
Смотрим статистику брака.
В отчетах - 1,5%.
Прошу показать акты на брак за последний месяц.
Приносят папку.
Начинаем считать.
Оказывается, часть брака списывают как «технологические потери».
Часть - как «обучение новых сотрудников».
Часть вообще не оформляют - просто переделывают в рабочее время.
Собрали все.
Реальный брак - 4,2%.
Стоимость материалов + зарплата на переделку.
Потери: 1,8 млн в год.
Дыра 5. Логистика: неоптимальные маршруты
Спрашиваю логиста: «Как планируете доставку?»
Логист: «По опыту. Кто позвонил - того и везем».
Смотрим маршруты за неделю.
Машина едет в город N с одной доставкой.
В тот же день другая машина едет в тот же город от другого поставщика с другим грузом.
Сложили маршруты.
Оказалось, можно было объединить 30% поездок.
Считаем экономию:
- меньше машин
- меньше топлива
- меньше амортизация
Потери: 950 000 в год.
Дыра 6. Персонал: лишние люди и переработки
Смотрим штатное расписание.
50 человек.
Прошу у мастера фотографию рабочего дня по ключевым специальностям.
Оказалось, что у некоторых людей реальной работы - 3-4 часа в смену.
Остальное время - курение, чай, разговоры, ожидание.
Особенно ярко - у вспомогательного персонала.
Кладовщик: реальная загрузка 40%.
Уборщица: приходит 2 раза в день на час, остальное время «на подхвате».
Наладчик: загружен на 60%, но зарплата полная.
С другой стороны - сварщики перерабатывают.
Им платят сверхурочные, потому что не хватает людей.
Посчитали:
- лишние люди (можно сократить или перевести на полставки) - 2,5 ставки
- переработки сварщиков - 1,5 ставки
Если перераспределить нагрузку, можно сэкономить.
Потери: 1,2 млн в год.
Дыра 7. Инструмент и оснастка
Заходим в инструменталку.
Куча дорогого инструмента валяется в ящиках, без учета.
Слесарь: «Сверла часто теряются, покупаем новые каждый месяц».
Мастер: «У каждого свой ящик, что там - никто не знает».
Навели порядок за неделю:
- провели инвентаризацию
- сделали ответственного за выдачу
- повесили доску с учетом
Месяц работы - и расход на инструмент упал на 30%.
Потери: 400 000 в год.
ИТОГО: что нашли за месяц
ДыраПотери в годЗакупки780 000Неликвиды400 000Простои5 400 000Брак1 800 000Логистика950 000Персонал1 200 000Инструмент400 000
ВСЕГО: 10,93 млн рублей в год.
Но это валовые потери.
Часть из них нельзя убрать полностью (какие-то простои всегда будут).
Реально убрали за первые три месяца - 2,3 млн.
Дальше будут еще.
Как мы это делали: пошаговая схема
Если хотите повторить - вот алгоритм.
Шаг 1. Закупки (3 дня)
- возьмите топ-20 позиций по сумме закупок
- позвоните 3-5 новым поставщикам, соберите КП
- сравните с текущими ценами
- если разница >5% - идите торговаться
Шаг 2. Склад (2 дня)
- найдите неликвиды (то, что не двигалось больше года)
- посчитайте сумму замороженных денег
- решите: продать с дисконтом, пустить в переработку, списать
Шаг 3. Производство (5 дней)
- соберите данные по простоям (реальные, не из отчетов)
- пообщайтесь с операторами лично
- найдите узкие места
- посчитайте стоимость часа простоя
Шаг 4. Брак (3 дня)
- соберите все акты на брак за год
- добавьте неучтенный брак (переделки без оформления)
- посчитайте реальный процент
- найдите причины
Шаг 5. Логистика (3 дня)
- соберите маршруты за месяц
- найдите дублирующие поездки
- посчитайте экономию от консолидации
Шаг 6. Персонал (5 дней)
- сделайте фотографию рабочего дня ключевых специалистов
- найдите недозагрузку и перегрузку
- перераспределите функции
Шаг 7. Инструмент (2 дня)
- проведите инвентаризацию
- введите учет выдачи
- назначьте ответственного
Что получилось через 3 месяца
Собственник внедрил систему.
Закупки:
- пересмотрели договоры с поставщиками
- по некоторым позициям сменили
- экономия 780 тыс в год подтвердилась
Склад:
- неликвиды продали с дисконтом (вернули 1,2 млн живых денег)
- ввели нормативы запасов
Производство:
- купили второй комплект оснастки для узкого места (простои снизились на 30%)
- наняли второго наладчика (окупился за 2 месяца)
Брак:
- ввели контроль на каждом этапе
- брак снизился с 4,2% до 2,8%
Логистика:
- объединили маршруты
- экономия 700 тыс в год
Персонал:
- сократили 2 ставки (без увольнений, перераспределили)
- переработки ушли
Инструмент:
- расход снизился на 25%
Итого за 3 месяца: 2,3 млн сэкономлено.
Чек-лист для самодиагностики
Пройдите по пунктам:
- Вы проверяли цены поставщиков за последний год?
- У вас есть неликвиды на складе?
- Вы считаете реальные простои оборудования?
- Вы знаете реальный процент брака?
- Маршруты доставки оптимизированы?
- Люди загружены равномерно?
- Инструмент учитывается?
Если хоть на один вопрос «нет» - у вас есть дыра.
P.S. Про MAX
В MAX я каждый день показываю, как находить такие дыры в разных отраслях.
Без аудиторов.
Без сложных программ.
Просто берете цепочку и проходите по шагам.
Там уже есть:
- чек-листы по всем 7 шагам
- таблицы для расчета потерь
- примеры из других компаний
- закрытые разборы подписчиков
P.P.S. Прямо сейчас.
Откройте склад (мысленно).
Вспомните, что там лежит больше года.
Посчитайте примерную стоимость.
Это ваши деньги, которые просто лежат и не работают.
Завтра же начните с них.