Если вам интересна эта тема и вы хотите знать больше про бизнес психологию, скрытые мотивы лидеров и команд — присоединяйтесь к Telegram-каналу Бессознательное в организации
Если у вас нет времени читать, вы можете прослушать озвучку статьи в Яндекс Музыке или Mave.Stream:
В корпоративной среде изменения обсуждают в терминах стратегий, процессов и метрик. Но это лишь видимая часть айсберга системы - под поверхностью лежит скрытая и часто подавляемая эмоциональная реальность.
Именно там формируются первичные реакции, и именно они во многом определяют, достигнет ли организация своих целей.
Предлагаю сегодня познакомиться с рядом важных концепций, позволяющих понять как динамика рабочей среды влияет на успех изменений.
1. Эмоциональная реальность изменений
1.1 Изменения — это всегда эмоциональное событие вызывающее тревогу
Любые изменения - это кризисы, и они всегда несут неопределенность. Это вызывает в коллективах страх и тревогу
Действуя только рациональными способами (планы, сроки и дорожные карты), не проясняя и не регулируя напряжение мы оставляем без внимания большой пласт важных, часто подавляемых и бессознательных эмоциональных реакций влияющих успех изменений
1.2 Любые изменения усиливают проявление защит индивидуальных, групповых и организационных
Тревога — важный фактор, определяющий поведение людей в изменениях.
Когда её слишком много, люди все чаще используют психологические защиты, наиболее распространенные: расщепление, идеализация, обесценивание, проекция.
В группах включается разделение на «правых» и «виноватых», а руководители превращаются в «спасителей», либо в «главных виноватых»
1.3 Порождаемые изменениями эмоции распространяются в организациях быстрее фактов
В коллективе эмоциональное заражение происходит быстрее, чем успевает работать официальная коммуникация
Один тревожный комментарий способен изменить настроение всей команды.
В организациях факты почти всегда догоняют эмоциональное поле — а не наоборот.
2 Реакция системы
2.1 Изменения в организациях часто включают в себя пересборку договоренностей, ролей и идентичности, границ
Любая пересборка организационного контекста замедляет систему.
Людям нужно заново определить: кто они в новой системе — и кем они больше не являются, и только потом участники изменений становятся способны вновь выполнять свою работу достаточно эффективно
2.2 Психологический долг и контракт организации накапливают потенциал конфликтов
Когда компания годами избегает сложных решений, подавляет конфликты, не говорит правду — накапливается эмоциональный долг, который всегда вскрывается изменениями.
Поэтому сопротивление — это часто реакция на всё старое, что не было переработано, и это объясняет, почему даже «небольшие изменения» способны вызвать большую эмоциональную бурю и отвержение коллектива.
Также изменения почти всегда нарушают негласные договорённости — психологические контракты. Это вызывает сильные эмоции: обиду, злость, ощущение несправедливости.
Поэтому многие конфликты в изменениях — это на самом деле старые непроработанные травмы системы.
2.3 То, что принято называть «сопротивлением», чаще всего — попытка сохранить ощущение стабильности
В изменениях постоянны сами изменения.
Продолжительность и напряженность смены ролей, целей отбирает ощущение опоры и смыслов, на которые можно опереться.
Поэтому люди, стремясь восстановить гомеостаз пытаются создать пространства, где изменений нет. Часто именно эта попытка и становится тем самым "сопротивлением" с которым пытаются справиться лидеры.
2.4 Во времена кризисов в коллективе активизируются фантазии и мифотворчество
Изменения - это всегда кризис идентичности. Неопределённость активирует в сотрудниках фантазии и спекуляции — как позитивные, так и катастрофические.
Причем эти фантазии формируют ожидания и решения сильнее, чем официальная повестка. Наиболее частые сценарии подобных мифов - ожидание «спасителя» или страх «полного провала».
Если фантазии коллектива не распознаны и не переработаны, то они начинают управлять поведением групп
2.5 Во времена изменений все лидеры и команды проходят работу горя
Любые потери (ролей, руководителей, сослуживцев и пр.) запускают в коллективе стадии горевания: шок - отрицание - гнев - торг - печаль - принятие.
Современные лидеры должны уметь осознавать на какой стадии находится организация и уметь работать с стадиями горя своего, командного и организационного.
3 Переход и интеграция
3.1 Лиминальность или пограничность - форма зависания изменений между старым и новым состоянием систем
В любой трансформации есть пограничный период - когда старое уже не работает, а новое ещё не оформлено.
Здесь происходит коллапс времени: прошлое, настоящее и будущее смешиваются. И именно здесь люди чаще реагируют не на текущие события, а на прошлые травмы, старые провалы и фантазии о будущем.
Это самая напряжённая фаза, в которой, возможно, и решается судьба изменений. Здесь возникают самые яркие конфликты.
То, как система проходит через эту фазу, определяет насколько успешно приживутся изменения
3.2 Практики контейнирования и ритуалы облегчают переход из старого состояния в новое
Любой переход требует форм, которые помогают удерживать напряжение.
Для этого могут быть использованы переходные объекты — временные символы, артефакты, инструменты, позволяющие выдерживать тревогу и страх
Также являются эффективными для борьбы с напряжением ритуалы: закрытие старого, признание потерь, обозначение нового этапа, синхронизации достижений.
Без практик и ритуалов система способна застрять в лиминальности где старое уже невозможно, новое ещё не оформлено.
3.3 Эмоциональная ёмкость лидера и группы - ключевой фактор изменений
Способность лидеров и команд выдерживать лиминальность во многом определяет ритм и результат изменений.
В заключение
Изменения в организациях — это не только управленческий, но также всегда психологический групповой процесс.
Под поверхностью стратегий и дорожных карт разворачивается скрытая динамика тревог, защит, фантазий.
Именно в этом поле во многом решается судьба изменений.
Поэтому зрелое лидерство в трансформациях — это и про стратегию, и про способность работать с эмоциональным полем - тем, что не всегда видно, но значительно влияет на систему.
Если вам интересна эта тема и вы хотите знать больше про бизнес психологию, скрытые мотивы лидеров и команд — присоединяйтесь к Telegram-каналу Бессознательное в организации