Существует концепция, которую активно используют в психологии, управлении, организационном развитии и лидерстве. Она называется модель I – We – It, а её автор – американский философ Кен Уилбер, основатель интегральной теории, которая активно развивалась в 1990-е – 2000-е годы.
Смысл этой модели заключается в том, что любую человеческую деятельность полезно рассматривать не в одной плоскости, а сразу в нескольких измерениях. Когда мы анализируем проблему, развитие человека, конфликт, управление командой или бизнес-процесс, часто возникает желание объяснить всё одной причиной. Кто-то сводит всё к психологии личности; кто-то – к культуре отношений; кто-то – к процедурам и результатам. Уилбер предложил более объёмную оптику и показал, что почти в любой ситуации одновременно присутствуют несколько уровней реальности.
Именно поэтому он выделил три ключевых измерения человеческой деятельности – I, We и It.
Измерение I – «Я». Внутренний мир человека
Первое измерение связано с внутренним состоянием человека. Это уровень субъективного опыта.
Сюда относятся мысли, мотивация, страхи, намерения, ценности, внимание, самооценка, убеждения, личный смысл, эмоциональное состояние, уровень зрелости и осознанности. Это вопрос не о том, что человек делает, а о том, из какой внутренней позиции он действует.
Например, руководитель принимает решение уволить сотрудника. На уровне I важно понять, из какой мотивации он действует; чего он избегает; насколько он честен с собой; умеет ли выдерживать напряжение; есть ли у него внутренний конфликт.
Другой пример – юрист ведёт сложный корпоративный спор. В этом измерении важно, может ли он держать интеллектуальную нагрузку; не захлёстывает ли его раздражение к оппоненту; сохраняет ли он внутреннюю собранность; понимает ли, ради чего вообще ведёт этот проект.
Внутреннее состояние человека напрямую влияет на качество решений, но этот уровень часто игнорируется, потому что его невозможно измерить формально.
Измерение We – «Мы». Пространство отношений и культуры
Второе измерение описывает то, что возникает между людьми. Это уровень коллективных смыслов, норм и отношений.
Сюда входят доверие, язык общения, традиции команды, общая этика, неписаные правила, атмосфера, корпоративная культура, коллективные ценности, чувство принадлежности, степень психологической безопасности.
Если измерение I связано с внутренним миром одного человека, то We – это межсубъектная реальность, пространство отношений внутри группы.
Например, в компании может быть сильный руководитель и продуманная стратегия, но если внутри команды токсичная культура, недоверие, борьба за влияние и привычка замалчивать проблемы, система постепенно начинает разрушаться.
То же самое происходит в партнёрстве по бизнесу. В этом измерении важны способность договариваться; совпадение представлений о справедливости; наличие понятной логики принятия решений; готовность обсуждать конфликт до суда, а не после разрушения бизнеса.
Измерение It – «Оно». Действия, процессы и результаты
Третье измерение связано с тем, что можно наблюдать снаружи и объективно описывать.
Сюда относятся действия, поведение, навыки, процедуры, KPI, оргструктура, договоры, регламенты, технологии, бизнес-процессы, система контроля, физическое состояние, внешние результаты.
Это уровень наблюдаемой реальности.
Например, если сотрудник системно не выполняет задачи, в измерении It необходимо смотреть, какие у него цели; какие метрики; какая загрузка; какие сроки; какого навыка не хватает; как устроен контроль результата.
В юридическом проекте этот уровень проявляется через доказательства, процессуальную позицию, структуру сделки, текст документов, сроки, список рисков.
Почему важно смотреть на все измерения одновременно?
Большинство ошибок в управлении и анализе сложных ситуаций происходит из-за того, что люди смотрят только на один уровень.
Иногда всё объясняется психологией человека и игнорируется система; иногда, наоборот, делают ставку только на процедуры и регламенты; иногда пытаются решить проблему через командный дух, не выстраивая процессы.
Подход Уилбера показывает, что многие проблемы возникают не потому, что «всё плохо», а потому что анализ был односторонним.
Смотрели только на одну плоскость и не замечали остальные.
Примеры того, как работает модель
Пример 1. Лидерство
Проблемы руководителя почти всегда существуют сразу в нескольких измерениях.
На уровне I это может быть внутренняя неустойчивость; действие из тревоги; потребность в постоянном контроле над людьми; неспособность выдерживать несогласие.
На уровне We возникает атмосфера страха; отсутствует честная обратная связь; разрушается доверие внутри команды.
На уровне It проблема проявляется в управлении – не ставятся понятные задачи; отсутствует система делегирования; нет метрик и контроля.
Если пытаться исправлять только один уровень, результат будет слабым. Коучинг без процессов редко работает; регламенты без личной зрелости тоже; командные сессии без перестройки управления не дают устойчивого результата.
Пример 2. Конфликт
Любой конфликт почти всегда "живёт" сразу на нескольких уровнях.
На уровне I это личные амбиции, обиды, страх потери статуса, дефицит признания, когнитивные искажения.
На уровне We – разрушенное доверие, плохая коммуникация, разные представления о справедливости, неоговорённые ожидания.
На уровне It – перекос в распределении полномочий, пробелы в документах с договоренностями, плохо написанный корпоративный договор, отсутствие механизма выхода из тупика, непрозрачный учёт и управление.
Особенно это заметно в корпоративных спорах. Формально стороны спорят о доле, сделке, выходе участника, дивидендах или полномочиях директора, но на практике конфликт почти всегда состоит из трёх слоёв – личная история; история отношений; юридические конструкции.
Если работать только с документами, можно выиграть процесс, но не устранить источник конфликта. Если работать только с отношениями, но оставить дефектную корпоративную конструкцию (например, непродуманный устав или корпоративный договор), конфликт почти неизбежно повторится.
Пример 3. Развитие человека
Когда человек говорит, что хочет расти, важно понять, о каком уровне идёт речь.
На уровне I это может быть расширение мышления, пересборка установок, развитие самодисциплины, способность выдерживать сложность.
На уровне We – умение строить партнёрства, давать обратную связь, договариваться, быть частью сильной профессиональной среды.
На уровне It – получение конкретных навыков, освоение инструментов, улучшение результатов, внедрение рабочих рутин.
Люди часто путают эти уровни. Например, идут на обучение за навыком, хотя проблема лежит в идентичности, или бесконечно анализируют внутренние состояния, хотя у них просто не выстроена система работы.
Важное уточнение. Полная модель Уилбера
Модель I – We – It обычно используется как упрощённая версия интегральной теории.
В полной версии Уилбер выделяет четыре перспективы, которые образуют так называемые квадранты:
- внутреннее индивидуальное
- внешнее индивидуальное
- внутреннее коллективное
- внешнее коллективное
Поэтому к трём элементам добавляется ещё один – Its, который описывает системный уровень.
В таком виде структура выглядит так:
I – внутренний мир человека
We – культура и коллективные смыслы
It – наблюдаемое поведение
Its – система институтов и организационных структур
Например, в компании это выглядит следующим образом: I – мотивация руководителя; We – культура команды; It – его управленческие действия; Its – вся архитектура организации и институтов управления.
Как использовать эту модель управленцу?
Для руководителя эта модель становится удобным инструментом диагностики.
Когда возникает проблема в команде или компании, полезно задать четыре группы вопросов.
I – уровень личности
Что происходит внутри ключевых людей; какие у них мотивы, страхи, установки; не возникает ли внутреннего конфликта ролей; хватает ли им зрелости для текущего уровня задач.
We – уровень отношений
Есть ли доверие внутри команды; совпадает ли понимание целей; какие неписаные правила реально работают; насколько люди могут обсуждать сложные темы открыто.
It – уровень процессов
Есть ли понятные задачи, метрики, зоны ответственности; выстроены ли процессы принятия решений; работает ли система делегирования; понятны ли критерии результата.
Its – уровень системы
Как устроена организационная структура; где возникают системные перекосы; есть ли конфликт интересов между ролями; насколько устойчива сама модель управления.
Такой анализ позволяет понять, где именно находится проблема – в человеке, в отношениях, в процессах или в конструкции системы.
Как использовать эту модель юристам?
Для юристов, особенно тех, кто работает с корпоративными конфликтами и сложными проектами, эта модель тоже оказывается полезной.
Юридическая работа часто концентрируется только на уровне It – документах, доказательствах, процедурах и правовых позициях. Но многие конфликты возникают не только из-за юридических конструкций.
На уровне I важно понимать реальные интересы сторон, их страхи, амбиции и личные мотивы.
На уровне We необходимо учитывать разрушенные отношения между партнёрами, накопленные обиды, потерю доверия и различие представлений о справедливости.
На уровне It анализируются корпоративные договоры, уставы, сделки, процессуальные стратегии.
На уровне Its оценивается сама архитектура корпоративного управления – распределение полномочий, механизмы принятия решений, наличие или отсутствие инструментов разрешения тупиков.
Именно поэтому одни юристы работают только с симптомом конфликта, а другие пытаются изменить саму конструкцию отношений и управления.
Практическая ценность модели
Интегральная модель Уилбера полезна там, где реальность многослойна – в управлении, лидерстве, образовании, медиации, организационном развитии, корпоративном праве и личной стратегии.
Её главный смысл можно выразить очень коротко.
Любую ситуацию полезно рассматривать одновременно в нескольких плоскостях – что происходит внутри человека; что происходит между людьми; что происходит в действиях и наблюдаемой реальности; как устроена система в целом.
Такой подход не даёт свести сложную проблему к одному удобному объяснению и помогает принимать более точные решения.