Я начала свою карьеру в конце нулевых в быстрорастущей технологической индустрии Индии. "Аутсорсинг" был модным словечком того времени и поместил Индию на мировую карту ИТ-инноваций.
Будучи молодым миллениалом, выросшей в городской Индии, я была окружена технологиями и чувствовала, что новый и меняющийся корпоративный ландшафт создан специально для меня.
С самого начала у меня были чёткие цели. Я хотела решать проблемы и делать это, работая с лучшими умами в бизнесе. Мечтой было путешествовать по миру, работать на титанов индустрии и с самыми нишевыми технологиями.
Это также означало, что я практически жила в офисе. Я работала допоздна и по выходным, наслаждаясь каждой минутой. Это не ощущалось как жертва. Это ощущалось как цена успеха!
Будучи дочерью профсоюзного лидера, у меня было много страстных споров с отцом о рабочем времени и балансе между работой и личной жизнью. Он говорил, что мы разрушаем их кровью заработанные права на 8-часовой рабочий день и сверхурочные, в то время как я слепо превозносила капиталистическую философию, которую мои корпоративные начальники вбивали в меня при каждой возможности.
Когда я стала старше, мой пыл поутих, и я начала яснее видеть его точку зрения. Это также было время, когда я начала брать на себя больше руководящих обязанностей. Когда члены моей команды рассказывали мне, что пропускают школьные концерты или праздники с семьями, это заставляло меня задуматься. Как незамужняя женщина без детей, я явно не испытывала трудностей в погоне за своими мечтами, но у некоторых вполне реальных людей были вполне реальные последствия из-за темпа, которым мы двигались.
Чем больше я думала об этом, тем больше осознавала, что идеалы, определяющие успех на работе — усердная работа, проявление приверженности, безусловная лояльность, — всё это наследие предыдущих поколений.
Наследие лидерства
Бэби-бумеры поднялись к лидерству, где успех часто был связан с жертвами. Они строили бизнес вокруг долгих часов работы, жёстких иерархий и исключительной сосредоточенности на прибыли.
И их стиль руководства отражал это. Во многом моя ранняя карьера повторяла этот образ мышления. Когда я начала замечать человеческую цену такого подхода, я стала спрашивать себя, действительно ли это лучший способ руководить.
Несомненно, должен быть какой-то способ достичь успеха, не позволяя работе доминировать во всех аспектах жизни. Мне было интересно, каково это — работать в среде, где психическое благополучие и искренние связи между коллегами являются приоритетом.
Поворотный момент
Ясность пришла ко мне, когда я ушла в декретный отпуск. В своём фирменном стиле, я подготовилась, прочитав все книги по воспитанию детей, которые могла найти, и одержимо штудируя мамские форумы.
Я готовилась к изнеможению — бессонным ночам, постоянным требованиям и непреодолимой усталости. Все, кого я знаю, говорили мне, что с появлением ребёнка понятие "суматоха" переопределится. Но когда пришло время, я обнаружила, что ситуация на удивление спокойна.
Да, были обычные трудности материнства. Но что меня действительно поразило, так это то, как мне нравилось просыпаться без всякого плана.
Никаких бесконечных встреч, никаких надвигающихся дедлайнов — просто время, чтобы быть. Это был резкий контраст с жизнью, которую я вела раньше. Годами я мчалась от одной обязанности к другой, по графику, который не был моим.
Хотя когда-то этот темп казался захватывающим, он постепенно начал меня изматывать. Мой декретный отпуск позволил мне увидеть, что постоянная изнурительная работа, давление, требующее работать без передышки, измотали меня.
И этот момент ясности стал решающим: я не хотела возвращаться в тот мир.
Новая эра лидерства
Когда я вернулась на работу, я начала уделять больше внимания другим стилям руководства и подходам. Я стала более вдумчивой и осознанной и начала активно искать разговоры со своими коллегами, чтобы понять, чувствуют ли они то же, что и я.
К моему удивлению, многие из них разделяли мои ценности. Они тоже чувствовали, что их цели сместились с простого как можно более быстрого подъема по корпоративной лестнице на создание более нюансированного рабочего места. Неудивительно, что нашлось и немало людей, считающих, что статус-кво должен сохраняться. Это было ожидаемо, учитывая глубоко укоренившееся наследие лидерства бумеров, под началом которого большинство из нас работало.
У нас было много страстных дискуссий на эту тему, и одна из моих коллег привела удивительную статистику: согласно журналу Fortune, большинство генеральных директоров из списка Fortune 500 по-прежнему являются бэби-бумерами (44%) и представителями поколения X (52%).
Генеральных директоров-миллениалов, напротив, всего 1%!
Однако это означает, что в следующем десятилетии произойдут драматические изменения в этой демографической ситуации.
Бэби-бумеров (сейчас в возрасте 60–78 лет) на руководящих постах неизбежно сменят миллениалы (сейчас в возрасте 28–43 лет). Ландшафт высшего руководства в 2034 году будет выглядеть кардинально иначе.
С миллениалами у руля появляется реальный шанс на переориентацию корпоративных ценностей и приоритетов. В то время как большинство известных мне бумеров относились к технологическим достижениям с осторожностью, миллениалы выросли с ними, вплетёнными в нашу жизнь. Наши мыслительные процессы развивались вокруг них, формируя то, как мы думаем, работаем и решаем проблемы. Мы сыграли ключевую роль в развитии технологических инноваций, определяющих сегодняшний технологический ландшафт — будь то ИИ, автоматизация или аналитика, основанная на данных. А это означает, что у нас есть дополнительный стимул использовать их для создания более умной и эффективной системы.
В то время как бумеры часто ставили во главу угла прибыль, сформированную трудностями войн и экономических депрессий, для нашего поколения успех измеряется не только в долларах. Выросшие в более комфортном мире, мы стали ценить влияние больше, чем доход. Нам небезразлично влияние, которое мы оставляем после себя. Такие вопросы, как устойчивое развитие, социальное равенство и корпоративная ответственность, важны для нас. Цель придаёт энергии нашим усилиям, вдохновляя на продуктивность, которая заключается не просто в выполнении плана, а в том, чтобы изменить ситуацию к лучшему.
Мы также видели цену жёсткой офисной культуры — как долгие часы работы и жёсткие графики не вдохновляют на творчество и не способствуют благополучию. Это помогает нам оценить преимущества, которые удалённая работа и гибкость приносят в создании разнообразных и инклюзивных команд.
Конечно, не все миллениалы мыслят одинаково. В то время как многие из нас ставят во главу угла гибкость, цель и баланс между работой и личной жизнью, другие всё ещё могут стремиться к традиционным карьерным путям — подъёму по корпоративной лестнице, достижению финансового успеха или получению руководящих должностей традиционными способами.
Это разнообразие и будет формировать будущее работы. По мере того как всё больше миллениалов будут приходить к руководству, мы увидим смешение новых ценностей с устоявшимися практиками. В то время как некоторые продолжат отстаивать традиционный подход, другие будут добиваться перемен, открывая потенциал для более динамичного и захватывающего рабочего места.
Оглядываясь назад на свой путь от расцвета технологического бума до того положения в руководстве, которое я занимаю сегодня, я испытываю чувство надежды. Изменения на рабочем месте, которые мы когда-то представляли, сейчас начинают обретать форму.
Компании, возглавляемые миллениалами, уже дают нам представление о том, каким может быть это будущее. Shopify, например, под руководством Тоби Лютке переопределяет электронную коммерцию с помощью автоматизации и гибкой политики работы.
Zoom — ещё один пример, который с момента своего основания преобразил рабочий ландшафт своей коммуникационной платформой. Обеспечивая лёгкое удалённое сотрудничество, он преодолел физические разрывы с непревзойденной лёгкостью, создавая по-настоящему глобальные команды.
Я надеюсь на будущее, где женщинам, и особенно матерям, больше не придется выбирать между успехом на работе и радостью дома. Пришло время для лидерства, которое ценит сочувствие, цель и людей не меньше, чем прибыль. И впервые такое рабочее место кажется возможным.
Когда миллениалы возьмут на себя ответственность, у нас будет возможность создать рабочее место, которое будет не просто ориентировано на прибыль, но и глубоко человечным. Это непросто, но оно того стоит. Для тех из нас, кто устал от устаревших систем, наконец-то появилась надежда. Будущее работы за нами — давайте сделаем так, чтобы оно имело значение!
Это перевод статьи Бхаваны Н. Оригинальное название: "When Millenials Lead the Way".