Помните Василия? Того самого, что начинал с туалетной бумаги и EOQ, пережил историю с фильтрами за 1,8 млн, научил всех делить товары на ABC-XYZ и расследовал «дело о мертвом миллионе»? К 2025 году он дорос до директора по закупкам холдинга «МилкПром». В подчинении — три завода: молочный (творог, сыр, масло), завод сухих смесей и огромный транспортный цех с парком в 80 машин. Те самые Volvo, MAN, пара десятков КамАЗов для развозки по области и легковушки для коммерсантов и руководства.
Вася сидел в новом просторном кабинете и чувствовал себя если не богом закупок, то как минимум главным дирижёром оркестра. Ещё бы! Он унифицировал справочники по всем трём заводам, внедрил единые регламенты, разогнал неликвиды, обучил команду. Но чем сложнее становилась система, тем отчётливее Вася понимал: старые методы работают, но не спасают.
Эпизод 1. Пятница, 16:45, и звонок, который всё изменил
В пятницу, за 15 минут до конца дня, в кабинет ворвался гендиректор холдинга Иван Петрович. Без стука. С планшетом в руках.
— Вася, смотри. — Он развернул экран.
На графике была цена сухого молока. Она ползла вверх второй месяц подряд. Рядом мигало уведомление от логистов: «Беларусь приостанавливает оформление грузов на 5 дней».
— Ну, бывает, — осторожно сказал Вася. — По мимо белорусов, часть берём в Ново Зеландии, часть в России, плюс через трейдеров…
— Часть! — перебил гендиректор. — А теперь представь, что Беларусь закрывает границы на две недели. Представил? А теперь представь, что наш единственный поставщик стабилизаторов для йогуртов попал под проверку ФСБ и его счета заблокировали. А теперь представь, что Сергей из транспортного цеха звонит и говорит, что партия фильтров для «Вольво» застряла на таможне — нашли несоответствие в документах, и следующие две недели мы будем возить творог на чем? На энтузиазме? — Гендиректор перевёл дух. — У нас диверсификация? У нас план Б? У нас на каждый товар, который может остановить завод, есть минимум 5 поставщиков?
Вася молчал. Он знал, что по критичным позициям поставщиков два-три, а по мелочи — и вовсе один. Потому что «так исторически сложилось» и «этот надёжный, зачем плодить сущности». А главное — каждый завод плодил своих поставщиков сам, и никто не видел общую картину.
— Вот тебе задача на квартал, — гендиректор бросил на стол маркер. — Чтобы к первому числу следующего месяца у меня на столе лежала стратегия для всего холдинга. Единая. И чтобы каждый твой закупщик понимал, что, как и у кого мы покупаем. Ты понял, меня Вася?
— Понял, — выдохнул Вася, глядя на часы.
Мечты о мангале на даче в эту субботу так и остались нетронутым.
Эпизод 2. Звонок гуру: «Мишаня, выручай!»
Всю субботу Вася просидел за ноутбуком. Он открыл телефонную книгу и понял, что за двадцать лет в отрасли оброс полезными связями. Директора по снабжению крупнейших молочных холдингов, мясокомбинатов, логистических компаний — все они когда-то начинали с того же: с хаоса, неликвидов и вечных дефицитов, а теперь управляли системами покруче васиной.
Вася набрал первого.
— Мишаня, привет! Слушай, вопрос жизни и смерти. Генеральный поставил задачу: на каждую критичную позицию по всему холдингу — минимум пять поставщиков. Как у вас? Вы сколько держите?
Мишаня, начальник службы закупок крупного агрохолдинга, хмыкнул в трубку:
— О, Вася, привет! Слышал про твои успехи. Попал в мясорубку? Мы через это прошли лет так 5 назад, когда у нас партия импортных насосов на таможне пару месяц простояла из-за того, что код ТН ВЭД не тот указали. Знаешь, что я тебе скажу? Просто взять и найти пять — это самоубийство. Если ты начнёшь плодить поставщиков для всего подряд, ты просто не сможешь ими управлять. У нас тут знаешь сколько отделов раздули? А толку? Надо не плодить, а делить.
— В смысле делить? — не понял Вася.
— Есть такая штука — матрица Кралича. Слышал? Ты сначала разложи всё по квадратам: где риск, где деньги. А потом для каждого квадрата — своя стратегия. Для одного — пять искать, для другого — дружить с двумя и молиться, для третьего — склад ломить. Ты же математик, Вася, ты должен въехать.
Вася въехал. Положил трубку и загуглил «Матрица Кралича».
Следующие два часа он обзванивал знакомых:
— Лен, привет! Как у вас с сырьём? Сколько источников держите? А как разделили полномочия между заводами?
— Игорь, здравствуй! Слушай, вопрос по автокомпонентам. У тебя ж парк больше нашего? Как с фильтрами работаете? Централизованно или каждый филиал сам?
— Петрович, выручай! Был у тебя случай, когда поставщик подвёл? Как выкручивались?
Из каждого разговора он выносил крупицу опыта. Кто-то уже обжёгся на единственном поставщике упаковки и теперь держал четырёх. Кто-то, наоборот, сократил количество, потому что «невозможно контролировать качество, когда их много». А одна знакомая из крупной торговой сети поделилась ссылкой на статью про матрицу предпочтений поставщика.
— Вась, это зеркало, — сказала она. — Ты пойми, не только ты выбираешь. Они тоже выбирают. Посмотри на себя их глазами — и сразу поймёшь, с кем можно торговаться, а перед кем на цыпочках ходить. И главное — это всё должно работать не на каждом заводе по отдельности, а в единой системе. Иначе так и будете друг у друга под носом один и тот же товар по разным ценам покупать.
К вечеру воскресенья у Василия на столе лежала схема. Он понял главное: его идеальная тактическая система (EOQ, ABC-XYZ) работала вслепую. Она не видела внешнего мира. А внешний мир — поставщики, таможня, внеплановые ремонты — только что громко постучался в дверь.
Эпизод 3. Стратегический понедельник: Сбор командования
В понедельник утром Вася собрал расширенное совещание. В кабинет набилось человек двенадцать: начальники служб снабжения всех трёх заводов, старшие закупщики по категориям, технолог Коля, вездесущий экономист Мария и, конечно, Сергей — начальник транспортного цеха, тот самый, с «зоопарком» из 80 машин.
— Коллеги, — начал Вася, обводя взглядом команду. — До сегодняшнего дня каждый завод у нас жил своей жизнью. Молочный завод дружил с белорусскими поставщиками, завод сухих смесей искал кого-то в Азии, а транспортный цех выкручивался как мог с запчастями для своего «зоопарка». Мы похожи на трёх слепых, которые ощупывают слона с разных сторон. А нам нужен единый организм.
Он нарисовал на флипчарте знакомый квадрат 2×2.
Инструмент 1. Матрица Кралича или «Кто в доме хозяин»
— Мы привыкли думать: дорогое — значит важное. Забудьте. Кралич смотрит не на цену, а на риск остаться без товара. По одной оси — прибыльность для нас, по другой — сложность рынка.
1. Стратегические товары (Риск высокий, прибыль высокая)
· Пример: Уникальные закваски из Франции, без которых творог получается «не наш». Специальные стабилизаторы, которые варят только два завода в Дании. Электроника для новых Volvo, которую делают только в Германии.
· Задача: Партнёрство и рассредоточение. Мало найти 5 поставщиков — их, скорее всего, нет. Значит, надо дружить с этими двумя так, чтобы они нас не бросили. И одновременно искать технологические альтернативы (менять рецептуру, искать аналоги запчастей).
· Кто отвечает: Лично Вася и главные технологи заводов.
2. Базовые товары (Риск низкий, прибыль высокая)
· Пример: Сухое молоко (его много на рынке), сахар, упаковка (плёнка, коробки), стандартные масла и фильтры для автопарка.
· Задача: Торг и конкуренция. Вот где требование «5 поставщиков» работает идеально. Мы проводим централизованные тендеры для всего холдинга, выбираем трёх-четырёх основных, ещё двух держим в резерве, в идеале создать склады консигнации.
· Кто отвечает: Категорийные менеджеры, но под контролем Василия.
3. «Узкие места» / Проблемные товары (Риск высокий, прибыль низкая)
· Пример: Специфические фильтры для старых сепараторов (которые ещё Чехословакия делала), прокладки для Volvo 2008 года выпуска, краска для нанесения логотипа конкретного оттенка.
· Задача: Обеспечение любой ценой. Требование «5 поставщиков» здесь выглядит издевательством. Их физически нет. Значит, стратегия другая: либо держать огромный складской запас, либо искать заменители, либо снимать детали с доноров.
· Кто отвечает: Начальники служб снабжения заводов вместе с технологами и механиками.
4. Некритичные товары (Риск низкий, прибыль низкая)
· Пример: Хозтовары, канцелярка, простой крепёж, ветошь для вытирания рук.
· Задача: Эффективность. Требование «5 поставщиков» выполняется легко. Закупаем раз в квартал у одного оператора по централизованному договору для всех заводов.
· Кто отвечает: Младшие закупщики или даже секретариат.
Инструмент 2. Матрица предпочтений поставщика или «Зеркало для Василия»
— Это самое больное, — сказал Вася. — Мы привыкли оценивать поставщиков. А они оценивают нас. И от этого зависит, кинутся ли они нас спасать, когда случится форс-мажор. Особенно сейчас, когда мы выступаем как единый холдинг.
Мария нарисовала вторую матрицу: по одной оси — «Привлекательность клиента (мы)», по другой — «Сила поставщика (он)».
История 1. «Мы — пыль под ногами гиганта» (Сила поставщика высокая, мы — не привлекательны)
· Пример: Тот самый французский производитель заквасок. Для него даже весь холдинг «МилкПром» — мелкий клиент из «какой-то России».
· Стратегия: Смирение и поиск обходных путей. 5 поставщиков здесь не найдёшь. Значит, надо либо становиться для него привлекательнее (объёмы, долгие контракты, предоплата), либо искать технологическую замену (менять рецептуру). И копить страховой запас.
История 2. «Мы — король, поставщик — шестёрка» (Сила низкая, мы привлекательны)
· Пример: Местный поставщик плёнки для упаковки. Холдинг закупает у него 80% его продукции.
· Стратегия: Диктат, но без фанатизма. Мы можем требовать скидок, но не должны разорять его в ноль. И держать в уме запасного.
Возможно приобрести? – мелькнула мысль в голове Васи.
История 3. «Стратегический брак» (Сила высокая, мы привлекательны)
· Пример: Крупный производитель сахара, который даёт нам лучшую цену, потому что мы берём огромные объёмы на все заводы сразу.
· Стратегия: Партнёрство. Здесь требование «5 поставщиков» трансформируется в правило: одного (основного) холим и лелеем, двоих держим в уме как «скамейку запасных».
Эпизод 4. Операционка: Как Елена искала 5 поставщиков сухого молока, а Сергей разбирался с «зоопарком»
Легче всего было с некритичными товарами. Канцелярку и ветошь централизовали за неделю.
Самое интересное началось с Еленой (она теперь отвечала за сырьё для всех трёх заводов) и Сергеем, у которого в автопарке было 80 абсолютно разных машин.
Кейс Елены: сухое молоко
— Вась, — сказала Елена через неделю. — Я нашла 5 поставщиков сухого молока, которые нам подходят по качеству. Но у каждого нюанс.
— Какой?
— Поставщик №1 (Беларусь) — качество супер, цена хорошая, но логистика через границу — как русская рулетка. Три дня могут стоять, могут две недели.
Поставщик №2 (Россия, Краснодар) — качество чуть хуже, цена выше, но везут быстро.
Поставщик №3 (новый игрок из Средней Азии) — цена привлекательная, но мы помним историю с творогом и боимся.
Поставщик №4 — трейдер, который везёт из Аргентины. Сроки — 90 дней, зато большие объёмы.
Поставщик №5 — наш старый друг, но он может дать только 20% от потребностей холдинга.
— И что делать? — спросила Елена. — Как распределить объёмы между заводами? У каждого свои требования к качеству.
— А теперь смотрим на матрицу, — ответил Вася. — Сухое молоко — это базовый товар по Краличу. Низкий риск, высокая прибыль. Значит, наша стратегия — конкуренция и распределение рисков.
Они сели и распределили роли:
1. Основной поставщик (60% объёма холдинга) — Беларусь. Лучшее соотношение цена/качество. Идёт на творог и сыры, где качество критично.
2. Резервный №1 (20%) — Краснодар. Чуть дороже, но быстрее. Подключается, если граница встала. Идёт на сухие смеси, где допуски шире.
3. Резервный №2 (10%) — трейдер с аргентинским молоком. Длинный контракт на минимальный объём. Для страховки больших объёмов.
4. Резервный №3 (5-10%) — Средняя Азия. Держим на коротком поводке. Раз в квартал тестовые партии на второстепенные продукты.
5. Резервный №4 (0%, но в договоре) — ещё один трейдер, рамочный договор «на случай, если весь мир рухнет».
Кейс Сергея: автопарк как зоопарк и таможня
Сергей пришёл мрачнее тучи.
— Вась, у меня беда. Помнишь ту партию фильтров для «Вольво», которую мы ждали две недели? Так вот, они на таможне. Уже второй месяц пошёл. Нашли несоответствие в документах — кто-то в декларации код ТН ВЭД перепутал. Теперь фильтры либо отправят обратно, либо будут штрафовать. А у меня три фуры уже неделю стоят без планового ТО. Если ещё неделя пройдёт — начнут сыпаться.
— А почему у тебя только одна партия? — спросил Вася. — Где остальные поставщики?
— Так ты ж сам учил: «Вольво» — это святое, бери оригинал у официального дилера. А у них свои каналы, они через эту же таможню везут. Все в одной лодке.
Вася вздохнул и достал матрицу.
— Серёг, давай разложим твой «зоопарк» по полочкам.
Они сели и расписали весь автопарк:
1. Volvo новые (стратегический товар): Оригиналы — только через официального дилера. Но мы не можем от него зависеть, как сейчас видим. Значит, ищем минимум:
o Официальный дилер (основной канал).
o Параллельный импорт через Казахстан (проверенный трейдер).
o Поставщик качественных аналогов (BOSCH, MANN-FILTER — проверяли на «Камри», подходят).
o Ещё один трейдер из Турции (начинаем тестировать).
o Складской запас на 3 месяца вперёд, чтобы такие таможенные истории пережидать без остановки.
2. Volvo старые (узкое место): Здесь оригиналов уже нет. Стратегия — скупка всего, что есть на рынке, разборки, заказ через «серых» дилеров. Держать складской запас, потому что когда эти машины встанут — развозка встанет. 5 поставщиков здесь не найдёшь, но будем держать 2-3 проверенных разборки и мониторить доски объявлений.
3. КамАЗы (базовый товар): Рынок огромный. Устраиваем тендер, выбираем трёх основных поставщиков, двух резервных. Складской запас — минимальный, потому что привезут за день.
4. Легковушки (базовый + некритичный): Для «Камри» — рынок есть, торгуемся. Для «Ленд Крузеров» — ближе к стратегическим, но не так критично.
— И главное, — добавил Вася. — Все закупки запчастей теперь централизуем и унифицируем. Чтобы ты не покупал фильтры для «Камри» в десять раз дороже, потому что срочно, а я для завода сухих смесей — в три раза дешевле, потому что заранее. У нас единый холдинг. И ещё — заводим отдельного человека, который будет только документами на таможню заниматься. Чтобы таких историй больше не было.
Эпизод 5. Что получилось в итоге: Трёхуровневая система управления холдингом
Через три месяца Вася отчитывался перед гендиректором. На стене висела схема.
1. Стратегический уровень - Куда смотрим и кто отвечает
· Инструменты: Матрица Кралича, Матрица предпочтений поставщика, карта геополитических и таможенных рисков.
· Кто отвечает: Директор по закупкам (Василий) и руководители направлений.
· Результат: Вся номенклатура холдинга разложена на 4 типа. Для каждого типа сформулирована цель по количеству поставщиков и стратегия работы.
o Стратегические: Минимум 2-3, партнёрство, поиск альтернатив, повышенный складской запас.
o Базовые: Минимум 5, централизованные тендеры, JIT.
o Узкие места: Сколько найдём, складской запас на полгода.
o Некритичные: Минимум 3, централизованные закупки у одного оператора.
2. Тактический уровень (Как считаем и планируем)
· Инструменты: ABC-XYZ (теперь уже по всему холдингу), EOQ, страховые запасы с учётом таможенных рисков, нормирование.
· Кто отвечает: Категорийные менеджеры и начальники служб снабжения заводов.
· Результат: Для каждой группы товаров — свои методы расчёта. Для базовых — точный расчёт партий. Для стратегических — запас с учётом возможных задержек на таможне (плюс 2-3 недели к сроку поставки).
3. Операционный уровень - Чем делаем
· Инструменты: 1С:ERP (теперь единая на все заводы с разграничением доступа), BI-дашборд для Василия и гендиректора, система электронного документооборота с поставщиками, отдельный специалист по ВЭД.
· Кто отвечает: Рядовые закупщики, кладовщики, логисты, таможенный брокер.
· Результат: На дашборде гендиректора висят индикаторы по каждой группе. Если по «базовой» позиции осталось меньше 3 активных поставщиков — загорается жёлтый. Если страховой запас по «стратегической» позиции падает ниже нормы с учётом таможенных рисков — красный и уведомление Василию.
Сухой остаток: Три главных урока Василия для управления холдингом
1. Централизация без фанатизма. Нельзя все закупки тащить в один центр — утонешь. Но нельзя и оставлять заводы сами по себе — потеряешь деньги на синергии. Нужно чётко разделить: что закупаем централизованно (базовые товары, стратегические партнёрства), а что оставляем на местах (узкие места, срочные потребности, внеплановые ремонты).
2. Таможня — это отдельный вид риска. Даже самый надёжный поставщик может подвести, если его груз завис на границе. Значит, в страховых запасах нужно закладывать время на возможные задержки, а в штате — иметь человека, который разбирается в ТН ВЭД лучше, чем таможенники.
3. Своя сеть — золото. Звонки знакомым CEO и директорам по снабжению из других холдингов спасли Василию месяцы, а может быть и годы работы. Отраслевое сообщество — это не «тусовка», это база знаний и готовых решений, которые уже кто-то обкатал на своих ошибках.
P.S. Через полгода Василий организовал закрытый клуб директоров по снабжению пищевой отрасли. Собираются раз в квартал, делятся опытом, страшилками и проверенными поставщиками. Говорят, на первой встрече составляли рейтинг самых надёжных поставщиков заквасок. На второй — обсуждали, как пережили остановку границ. На третью Сергей привёз разборку: как они централизовали закупку запчастей для 80 машин и сэкономили 3 млн за полгода. А на четвёртой — пригласили начальника таможни, чтобы он объяснил, какие ошибки в документах встречаются чаще всего. Вход только по рекомендациям. И никаких консультантов.
А как у вас с диверсификацией в масштабах холдинга? Бывало, что груз зависал на таможне, а вы оставались без критичных запчастей? Напишите в комментариях — Василий обещал лучшие кейсы разобрать на следующей встрече клуба.