Наше знакомство с Артуром началось с его фразы:
"Если этот «креативный» менеджер еще раз продаст товар, которого нет в остатках, я лично приеду и эти накладные... ну, вы поняли, куда их засуну", которую он произнес в адрес РОПа.
Бизнес Артура— оптовая торговля промышленным крепежом — рос последние три года на 30% ежегодно. Но уперся в потолок. Дальше расти было некуда: склад задыхался от срочных сборок и "возвратов" из-за того, что менеджеры обещали клиентам позиции, которых нет в наличии, а продажники бесились, что не могут закрыть квартальные KPI из-за "нерасторопных кладовщиков".
За 12 месяцев компания чуть не потеряла трех ключевых клиентов из-за срывов отгрузок. Рассказываю, как мы разобрали эту баррикаду и вернули мир на склад, не выходя из дома.
Кейс основан на реальном проекте, но в целях соблюдения NDA все имена и данные изменены. Статья демонстрирует методологию работы, а не коммерческую тайну клиента.
Что было на старте
Компания Артура — классический пример успешного оптовика, который перерос свою управленческую модель. Он построил бизнес 8 лет назад. Основное направление: поставки метизов, крепежа и такелажа для строительных компаний и производственных цехов.
Клиенты — средний и мелкий опт из соседних ренгионов. УТП всегда было в широте ассортимента и скорости комплектации заказа.
Финансы и структура выглядели так. Оборот подбирался к 200 миллионам, чистая прибыль держалась в районе 15-17%, но маржинальность падала второй квартал подряд из-за пересортов, возвратов и срочных доставок. В компании работало 38 человек.
И вот тут начиналась "Санта-Барбара". Отношения между двумя ключевыми отделами до моего прихода я бы описал так.
Продажи — десять человек, сидели в CRM, видели план и грызлись за лиды. Руководитель ОП, Наталья, — напористая, опытная, мыслит в деньгах и процентах выполнения плана.
Склад — 15 человек, включая комплектовщиков и начальника склада, дядю Колю. Он мыслил кубометрами, паллетами и оборачиваемостью. Для него каждый "срочный" заказ с дособором — это стресс для бригады и риск пересорта.
Три проблемы, которые рвали бизнес на части.
Первое —"срочный" портал в ад.
Продажники, чтобы выполнить план, обещали клиентам позиции, которых не было в остатках, надеясь, что "добьют поставщика" или "на складе что-нибудь найдут". Склад, видя заявку на товар, которого нет, ставил ее в стоп. Начинались звонки, крики, поиски замены, авралы, а в итоге клиент получал не то, что хотел.
Второе — технический разрыв.
Менеджеры не всегда разбирались в номенклатуре. Они продавали позиции со сложными характеристиками, не проверяя наличие или аналоги. Дядя Коля матерился, когда вместо готового набора под заказ приходилось перебирать полсклада, чтобы собрать аналог.
Третье — финансовые качели.
Система мотивации была завязана на выполнении личного плана продаж для Натальи и выполнении плана по отгрузкам для дяди Коли. Интересы сторон были противоположны. Артур выступал третейским судьей и тратил на разборки по несколько часов в день.
"Я как резиновый мячик между ними: от Наташи к дяде Коле, от дяди Коли к Наташе. Оба по-своему правы, но вместе это гремучая смесь", — написал мне Артур в мессенджере после очередной разносной планерки.
Что я сделал, чтобы это исправить
Артур хотел, чтобы я приехал и провел стратегическую сессию, где всех помирил. Но мой формат — только удаленная работа. И это оказалось плюсом. Я не влезал в их текучку, а анализировал потоки данных и созванивался с ключевыми людьми. Мы не стали внедрять дорогую автоматизацию или проводить тимбилдинги с шашлыками.
Первое, что я сделал — провел серию интервью. Но не с руководством, а с рядовыми сотрудниками менеджерами и комплектовщиками. Отдельно.
Менеджеры заявили: "Я просто хочу заработать. Если я скажу клиенту, что этого нет на складе, он уйдет к конкурентам. Я надеюсь, что дядя Коля что-нибудь придумает".
Комплектовщики ответили: "Пусть эти продавцы придут сюда и попробуют за смену собрать двадцать коробок с пересортом. Они там проценты считают, а у меня ноги гудят".
Я показал Артуру расшифровки. Для него это был шок — он думал, проблема в нестыковке остатков, а она была в тотальном недоверии и отсутствии общего языка. Мы создали общий чат, куда добавил Наталью и дядю Колю. И дал им одно задание на двоих: рассчитать реальную себестоимость последнего "срочного" заказа с учетом всех возвратов, пересортов и экстренной доставки. Это была моя главная ставка — заставить их увидеть одну цифру, от которой страдают оба.
Факап случился сразу. Я хотел внедрить сложный регламент проверки остатков перед выставлением счета. Но в переписке с дядей Колей понял, что он не будет читать 15 страниц инструкций.
Мы сделали проще. Я создал общую таблицу — "Калькулятор проходного балла". Суть: каждый заказ, прежде чем уйти на сборку, оценивался по двум параметрам.
Первый — коэффициент дефицита. Если товара нет на складе, менеджер должен был поставить статус "под заказ" и указать срок поставки от производителя.
Второй — коэффициент сложности сборки. Негабарит, требующий отдельной машины, или стандартная паллета.
Менеджеры Натальи с заполняли эту таблицу на этапе выставления счета. И если товара не было в наличии, заказ автоматически уходил на согласование к дяде Коле. Он ставил реальный срок поставки, либо отказ с комментарием: "У поставщика просадка, будет через две недели". Наталья видела это сразу и шла к клиенту переговоры о замене или ожидании. Никаких сюрпризов для склада.
И третье. Я предложил Артуру привязать 30% премии и Натальи, и дяди Коли к одному показателю — валовой прибыли по выполненным заказам за месяц. Не к тоннажу отгрузок и не к "продажам ради продаж", а к деньгам, которые реально осели в компании.
Если Наталья продает позицию, которой нет, а дядя Коля гоняет машину ради одного клиента, премия падает у обоих. Это кардинально изменило их диалог. Они начали созваниваться и обсуждать заявки еще до занесения в CRM, потому что стали финансово заинтересованы друг в друге.
Что получили в итоге
Спустя четыре месяца после внедрения этих, казалось бы, простых правил, цифры изменились кардинально. Мы с Артуром сверялись по дашбордам, которые я настроил в его CRM и учетной системе.
Валовая прибыль выросла с 15-17% до стабильных 21%. Количество срочных и аварийных заказов упало на две трети — склад перестал работать в режиме пожарки. Время согласования заказа сократилось с суток до пары часов. Но главное — Артур перестал быть "громоотводом". Его время высвободилось под стратегию — он занялся поиском нового поставщика и расширением матрицы.
Самое забавное, что через полгода дядя Коля написал мне в личку: "Слушай, а может, нам еще какой общий KPI придумать, а то эта Наталья меня уже замучила — каждую позицию со мной по три раза согласовывает, даже те, что стоят на полке". Они стали союзниками.
Главный вывод из этой истории простой. Продажи и склад никогда не договорятся, если у них разные цели. Пока один гонится за валом, а второй — за порядком, конфликт неизбежен. Моя задача как консультанта — не помирить их, а сделать так, чтобы им было выгодно договариваться. И делать это лучше в цифровом пространстве, где все решения фиксируются, а не в подсобке склада с накладными в руках.
Коллеги, а какая система мотивации отделов работает у вас? Или вы тоже до сих пор живете в парадигме "продажники против склада"? Поделитесь в комментариях, интересно обсудить.
#оптовыйбизнес #управлениеперсоналом #мотивация #склад #продажи #оптимизациябизнеса #удаленнаяработа