Собственник: «Наняли нового менеджера. Три недели входит в курс. Первый результат через месяц. Это нормально?»
Я: «А что он делал эти три недели?»
Он: «Ну... изучал продукт, знакомился с командой, вникал в процессы».
Я: «А кто ему показывал продукт? Кто знакомил с командой? Где записаны процессы?»
Тишина.
Он: «Никто. Он сам как-то...»
Коротко
Онбординг в 90% компаний выглядит так:
Новый сотрудник приходит.
Ему дают доступ к CRM, почте и чатам.
Показывают рабочее место.
Говорят: «Осваивайся, если что - спрашивай».
И он начинает «осваиваться».
Три дня читает документы (которые никто не обновлял).
Три дня ходит и спрашивает у коллег «а где это?», «а как это?».
Коллеги отвлекаются, бесятся, но отвечают.
Через неделю новый сотрудник делает первые робкие шаги.
Через месяц - начинает приносить хоть какую-то пользу.
Через три - выходит на нормальную производительность.
Это не онбординг.
Это «выживание в дикой природе».
Цена плохого онбординга
Посчитаем.
Новый менеджер по продажам с окладом 70 000 в месяц.
Первый месяц:
- работает на 20% от нормы
- потери производительности - 56 000
Второй месяц:
- работает на 60% от нормы
- потери - 28 000
Третий месяц:
- работает на 90% от нормы
- потери - 7 000
Итого за три месяца: 91 000 прямых потерь.
Плюс:
- время коллег на ответы на вопросы (еще 20-30 тыс)
- упущенные сделки (которые опытный продажник закрыл бы, а новичок - нет)
- риск, что новичок разочаруется и уйдет до испытательного срока
Реальные потери от плохого онбординга - 150-200 тыс на одного сотрудника.
А теперь умножьте на количество новых людей в год.
3 дня, которые решают все
Я собрал чек-лист, который сокращает ввод нового сотрудника с 3 недель до 3 дней.
Не везде, конечно.
Есть сложные специальности, где нужно реально учиться.
Но в 80% случаев новый человек может начать работать через 3 дня.
Если у вас есть система.
День 1. Доступы, контекст, быстрые победы
Утро. Встреча с руководителем
Что должно произойти:
- руководитель лично встречает нового сотрудника
- проводит короткую экскурсию по офису (или по зуму, если удаленно)
- представляет команде (не «ребята, это Петя», а «Петя будет заниматься клиентами из сегмента Х, поддержите»)
- рассказывает миссию и ценности компании (не формально, а своими словами)
Зачем:
Человек должен с первого дня чувствовать, что его ждали.
Не «ну еще один», а «мы рады, что ты с нами».
До обеда. Доступы и инструменты
Что должно быть готово до выхода сотрудника:
- рабочее место (компьютер, телефон, стул)
- доступ в CRM с его аккаунтом
- доступ в почту
- доступ во все рабочие чаты
- доступ к корпоративной базе знаний
- заготовленные шаблоны документов
Чек-лист проверки:
- сотрудник зашел в CRM и видит свои задачи
- сотрудник зашел в почту и получил приветственное письмо
- сотрудник добавлен во все нужные чаты
- сотрудник знает, куда писать, если что-то сломалось
Зачем:
Нет ничего хуже первого дня, когда ты сидишь и ждешь, пока тебе дадут доступ.
Человек чувствует себя идиотом и думает: «И в такой бардак я пришел?»
После обеда. Погружение в продукт
Не заставляйте человека читать 100-страничную методичку.
Никто не читает методички в первый день.
Что работает:
- короткая презентация продукта (30 минут)
- разбор 3-х типовых клиентов (кейсы)
- ответы на вопросы
- ссылка на базу знаний с пометкой «здесь все ответы, если забудешь»
Важно:
Дайте человеку задание на завтра, связанное с продуктом.
Например: «Завтра утром расскажешь мне, чем наш продукт лучше конкурента Х».
Это заставит его реально вникнуть.
Вечер. Быстрая победа
Человек должен в первый же день что-то сделать и получить результат.
Варианты:
- позвонить трем существующим клиентам и поздравить с прошедшим праздником
- разобрать 5 старых сделок и написать, что там произошло
- заполнить карточки 3-х новых клиентов в CRM
- подготовить список вопросов, которые возникли за день
Зачем:
Человек должен уйти домой с чувством: «Я сегодня не зря пришел. Я что-то сделал. У меня получилось».
День 2. Погружение в процессы и первые действия
Утро. Разбор продукта и конкурентов
Начинаем с задания на вчера.
Вопрос:
«Расскажи, чем наш продукт лучше конкурента Х».
Если человек подготовился - отлично, хвалим и дополняем.
Если нет - мягко, но четко говорим, что задания надо выполнять.
Дальше:
- разбор основных продуктов/услуг (1 час)
- разбор типовых возражений клиентов (1 час)
- работа с базой знаний: показываем, где что лежит
- тест: как быстро найти ответ на вопрос клиента в базе
День. Работа с CRM
Не надо учить человека всем функциям.
Надо научить делать то, что нужно именно ему.
Чек-лист:
- создать новую сделку
- заполнить карточку клиента
- выставить счет
- отправить коммерческое предложение
- поставить задачу коллеге
- найти нужный отчет
Важно:
Пусть сделает это сам, под вашим присмотром.
Не «я покажу, а ты запоминай».
А «давай ты сделаешь, а я посмотрю и подскажу».
Вечер. Первый контакт с клиентом
Самый страшный момент для новичка - первый звонок или письмо реальному клиенту.
Что делаем:
- даем 3-5 простых контактов (не ключевых клиентов, а тех, кто не обидится)
- даем скрипт разговора или шаблон письма
- просим записать разговор на диктофон (для разбора)
- обсуждаем результаты в конце дня
Зачем:
Страх уходит только через действие.
Чем быстрее новичок начнет общаться с клиентами, тем быстрее начнет продавать.
День 3. Самостоятельная работа и обратная связь
Утро. Разбор вчерашних контактов
Слушаем записи звонков, читаем письма.
Что ищем:
- что сделано хорошо (обязательно хвалить!)
- что можно улучшить
- типовые ошибки
- вопросы, которые возникли
Важно:
Не ругать за ошибки в первые дни.
Ругать можно только за то, что не исправляется после повторного объяснения.
День. Самостоятельная работа
Новичок работает сам.
Но знает, что может спросить в любое время.
Задачи на день:
- обработать 5-10 входящих заявок
- сделать 10-15 исходящих звонков
- заполнить все контакты в CRM
- записать все вопросы, которые возникли
Руководитель не стоит над душой.
Но в конце дня обязательно разбирает результаты.
Вечер. План на неделю
Вместе с руководителем новичок составляет план на следующую неделю.
В плане:
- какие навыки нужно прокачать
- сколько контактов сделать
- какие продукты изучить
- с кем из коллег познакомиться поближе
- чему научиться до конца недели
И главное:
Назначена дата следующей встречи для разбора результатов.
Что еще должно быть готово до выхода сотрудника
Я составил список того, что должно ждать нового человека в первый день.
База знаний
Не «папка с документами», а реальная база, где:
- описание всех продуктов
- типовые скрипты продаж
- частые вопросы и ответы
- шаблоны всех документов
- инструкции по CRM
- контакты ключевых сотрудников (к кому с каким вопросом)
Наставник
У каждого нового сотрудника должен быть наставник.
Не руководитель, а кто-то из опытных коллег.
Задачи наставника:
- отвечать на вопросы (не решать задачи, а подсказывать)
- проверять первые работы
- знакомить с командой
- быть «своим» в первые недели
План на испытательный срок
Еще до выхода сотрудника должен быть готов план на испытательный срок.
В плане:
- чему научиться к концу первой недели
- чему научиться к концу первого месяца
- какие результаты показать
- по каким критериям будут оценивать
- когда промежуточные встречи с руководителем
Чек-лист онбординга (для руководителя)
До выхода сотрудника
- подготовлено рабочее место
- созданы все доступы
- назначен наставник
- готов план на испытательный срок
- база знаний актуальна
- команда предупреждена о новичке
День 1
- личная встреча с руководителем
- экскурсия по офису/зуму
- знакомство с командой
- выдача всех доступов
- погружение в продукт (30 мин)
- задание на день (быстрая победа)
- вечерний разбор дня
День 2
- разбор продукта и конкурентов
- обучение работе в CRM
- первые контакты с клиентами (по шаблонам)
- разбор звонков/писем
- задание на следующий день
День 3
- разбор вчерашних результатов
- самостоятельная работа
- вечерний разбор
- план на неделю
Первая неделя
- ежедневные 15-минутные встречи
- разбор всех вопросов
- корректировка планов
Первый месяц
- еженедельные встречи с руководителем
- промежуточная оценка (через 2 недели)
- итоговая встреча по результатам месяца
История из практики
Компания, колл-центр на 50 операторов.
Проблема:
Новые операторы выходят на нормальную производительность через 2-3 месяца.
30% увольняются в первый месяц.
Текучка - 80% в год.
Что сделали:
Внедрили систему онбординга по такому же чек-листу.
Результат через полгода:
- выход на производительность - 5-7 дней
- текучка в первый месяц - 5%
- общая текучка - 30%
- качество сервиса выросло (меньше ошибок новичков)
Экономия:
Раньше на обучение одного оператора тратили 2 месяца работы наставника и 3 месяца низкой производительности.
Это стоило около 150 тыс на человека.
При 40 новых сотрудниках в год - 6 млн экономии.
P.S. Про MAX
В MAX я каждый день показываю, как настроить систему онбординга под ваш бизнес.
Без «наймите HR-директора».
Без «внедрите дорогую LMS».
Просто чек-листы, шаблоны и настройки в CRM, которые работают.
Там уже есть:
- готовые чек-листы для разных должностей
- шаблоны планов на испытательный срок
- примеры баз знаний
- разборы реальных кейсов
Берите и делайте.
P.P.S. Прямо сейчас.
Вспомните последнего нового сотрудника, который к вам пришел.
Сколько дней он входил в курс?
Сколько вы ему платили в эти дни?
Сколько времени коллеги потратили на ответы на вопросы?
Посчитайте эти цифры.
Это стоимость вашего несистемного онбординга.
А теперь представьте, что вы сократили это время в 3 раза.
Сколько денег сэкономите в год?