Книга, подарившая бизнес-миру самую красивую метафору и навсегда испортившая стратегические совещания
Есть метафоры, которые захватывают мир быстрее, чем идеи, стоящие за ними. «Голубой океан» — из таких. Словосочетание, которое звучит на каждой второй конференции, в каждом третьем питче стартапа, в каждом пятом резюме маркетолога. «Мы нашли свой голубой океан». «Нам нужна стратегия голубого океана». «Давайте выйдем из красного океана». Произносят это с таким видом, будто сказали что-то конкретное. Обычно — не сказали.
И в этом парадокс книги Ви Чан Кима и Рене Моборн. Метафора стала настолько популярной, что заслонила собой содержание. А содержание там есть. И оно серьёзнее, чем кажется тем, кто остановился на обложке.
Ви Чан Ким — корейско-американский профессор стратегии и менеджмента INSEAD, одной из ведущих бизнес-школ мира. Рене Моборн — его коллега по INSEAD, профессор стратегии. Вместе они работали над теорией больше пятнадцати лет, прежде чем в 2005 году вышла книга. Проанализировали более 150 стратегических ходов в 30 отраслях за период более 100 лет. Это не мотивационная литература. Это академическое исследование, упакованное в бизнес-бестселлер. Книга переведена на рекордное количество языков — более 46 — и продана тиражом свыше 4 миллионов экземпляров. В 2017 году вышло обновлённое издание с дополнительными главами.
Но обо всём по порядку.
Начнём с метафоры, раз уж она так прочно вошла в обиход.
Красный океан — это существующее рыночное пространство. Все известные отрасли, все существующие рынки. Здесь границы определены, правила игры установлены, конкуренты известны. Компании борются за долю существующего спроса. Они сражаются друг с другом. Океан красный от крови конкурентной борьбы. Маржа сжимается. Продукты превращаются в commodities. Побеждает тот, кто давит ценой, оптимизирует издержки, переманивает клиентов. Война на истощение.
Голубой океан — это новое рыночное пространство. Его не существовало до того, как кто-то его создал. Здесь нет конкурентов, потому что рынок создан с нуля. Спрос не перехватывается у соперников — он создаётся. Правила игры не заданы — они устанавливаются первопроходцем. Маржа высока, потому что сравнивать не с чем. Океан голубой и чистый. Пока.
Красивая дихотомия. Но Ким и Моборн идут дальше простой метафоры — и именно в этом «дальше» кроется реальная ценность книги.
Первый ключевой тезис: конкуренция — не единственный способ думать о стратегии. И не лучший.
Ким и Моборн прямо оспаривают Майкла Портера — живую легенду стратегического менеджмента, автора «пяти сил» и концепции конкурентного преимущества. Портеровская школа стратегии построена на фундаментальной предпосылке: отрасль задана, структура рынка определена, задача компании — найти в этой структуре выгодную позицию и защитить её от конкурентов. Выбрать: лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование. Стратегия — это выбор позиции в существующем пространстве.
Ким и Моборн говорят: а если пространство не задано? Если его можно создать? Тогда портеровские «пять сил» — это не закон природы, а описание красного океана. Они верны — но только для красного океана. А стратегическая задача — вообще из этого океана выплыть.
Это не просто теоретическое несогласие. Это другая парадигма мышления. Вместо «как мне победить конкурентов» — «как мне сделать конкурентов нерелевантными». Вместо «как мне отвоевать долю рынка» — «как мне создать новый рынок».
Теперь — инструменты. И здесь книга превращается из манифеста в рабочую тетрадь. Ким и Моборн предлагают конкретный набор аналитических инструментов, и это, пожалуй, главное отличие «Стратегии голубого океана» от множества книг того же жанра.
Стратегическая канва (Strategy Canvas). Это диагностический и действенный инструмент одновременно. По горизонтальной оси — ключевые факторы конкуренции в отрасли. То, на чём отрасль традиционно конкурирует: цена, качество, скорость, ассортимент, обслуживание, технологичность, престиж — конкретный набор зависит от отрасли. По вертикальной оси — уровень предложения по каждому фактору (высокий, низкий). Каждая компания прочерчивает свою «кривую ценности» — линию, соединяющую точки по всем факторам.
И вот ключевое наблюдение: в красном океане кривые ценности всех конкурентов выглядят примерно одинаково. Все борются за одни и те же факторы, все пытаются быть чуть лучше соседа по каждому параметру. Кривые сливаются. Стратегии неотличимы. Клиент выбирает по цене, потому что выбирать больше не по чему.
Голубой океан — это принципиально другая кривая ценности. Не «чуть лучше по каждому параметру». А радикально другая форма: одни факторы резко поднимаются, другие — резко снижаются, третьи — вообще исчезают, четвёртые — появляются впервые.
«Модель четырёх действий» (Four Actions Framework). Вот она — сердцевина методологии. Четыре вопроса, которые нужно задать, чтобы перерисовать кривую ценности.
Упразднить (Eliminate). Какие факторы, которые отрасль принимает как данность, следует упразднить? Не снизить. Убрать полностью. То, на что все тратят ресурсы, но что на самом деле не создаёт ценности для клиента — или создаёт ценность для клиента, который вам не нужен.
Снизить (Reduce). Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Не до нуля, но заметно ниже. Потому что отрасль перестаралась, клиенту столько не нужно, а вам это стоит денег.
Повысить (Raise). Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? То, что отрасль недооценивает, а клиенту критически важно.
Создать (Create). Какие факторы, которых отрасль никогда не предлагала, следует создать? То, о чём клиент даже не просил — потому что не знал, что это возможно.
Из этих четырёх действий вытекает «Решётка “упразднить — снизить — повысить — создать”» (ERRC Grid) — простой визуальный инструмент, в который можно вписать конкретные факторы по каждому из четырёх действий. Это и есть рабочий лист голубого океана.
Примеры.
Ким и Моборн щедры на кейсы, и некоторые стали хрестоматийными.
Cirque du Soleil. Цирк, который убил цирк — и создал новую индустрию. Традиционный цирк к 1980-м годам был в глубоком кризисе. Дети предпочитали видеоигры. Защитники животных протестовали. Звёздные артисты стоили дорого. Конкуренция между Ringling Bros. и другими цирками шла по одним и тем же факторам: больше зверей, больше звёзд, больше арен, ниже цены.
Cirque du Soleil сделал следующее. Упразднил: животные номера, звёзды-артисты, несколько арен одновременно, скидки для дилеров. Снизил: юмор и развлекательность (в традиционном клоунском смысле), ощущение опасности. Повысил: уникальность площадки, художественный уровень представления. Создал: тему и сюжетную линию (каждое шоу — как театральная постановка), утончённую атмосферу, многообразие постановок, элитарность зрительского опыта.
Результат: Cirque du Soleil привлёк аудиторию, которая никогда не пошла бы в обычный цирк — взрослых людей, готовых платить за билет в несколько раз больше, чем за билет в Ringling Bros. Они создали новый рынок. Голубой океан. Конкурировать с ними было невозможно — потому что они играли в другую игру.
Southwest Airlines. Авиакомпания, которая конкурировала не с другими авиакомпаниями, а с автомобилем. Их клиент — не бизнесмен, летящий через всю страну. Их клиент — человек, который рассматривает вариант поехать на машине. Поэтому Southwest упразднила: залы ожидания, классы обслуживания, бронирование мест, стыковочные рейсы, питание на борту. Снизила: цену (до уровня, сопоставимого с поездкой на автомобиле). Повысила: частоту рейсов, скорость посадки, дружелюбие обслуживания. Создала: прямые маршруты между небольшими аэропортами, атмосферу неформальности.
Результат: десятилетия прибыльности в отрасли, где прибыль — исключение.
Casella Wines и [yellow tail]. Австралийская винодельня, которая вышла на перенасыщенный рынок американского вина — и вместо того, чтобы конкурировать с тысячами марок по привычным параметрам (сложность вкуса, выдержка, терруар, рейтинги критиков), сделала вино для людей, которые вино не пьют. Упразднили: энологический жаргон, выдержку, престижность виноградника. Снизили: сложность вкуса, ассортимент (только два вида — красное и белое). Повысили: простоту выбора, лёгкость вкуса. Создали: весёлость, доступность, привлекательную этикетку с кенгуру.
Результат: [yellow tail] стал самым быстрорастущим брендом в истории винной индустрии США.
Ещё один важный пласт книги — «Три яруса неклиентов» (Three Tiers of Noncustomers). Ким и Моборн утверждают: обычная стратегия фокусируется на существующих клиентах — как их удержать, как продать им больше. Стратегия голубого океана фокусируется на неклиентах — тех, кто пока не покупает ваш продукт. Именно там скрыт нереализованный спрос.
Первый ярус — «почти клиенты». Они пользуются вашей отраслью минимально, по необходимости, и при первой возможности уйдут. Они на границе рынка. Второй ярус — «отказники». Они осознанно отвергли вашу отрасль и выбрали альтернативу. Третий ярус — «неизученные». Они никогда не рассматривали ваш продукт как опцию — им даже в голову не приходило, что это может быть для них.
Каждый ярус — источник потенциального нового спроса. Cirque du Soleil работал со вторым и третьим ярусами: люди, которые не ходили в цирк (отказники) и люди, которые никогда не думали о цирке как развлечении для себя (неизученные). Southwest Airlines — с третьим ярусом: люди, которые вообще не рассматривали самолёт как транспорт на коротких расстояниях.
Ким и Моборн предлагают ещё один аналитический инструмент — «Шесть путей реконструкции границ рынка» (Six Paths Framework). Шесть способов посмотреть на свою отрасль под непривычным углом. которое никто не занял. Третий путь: посмотреть на цепочку покупателей. Кто принимает решение о покупке, кто платит, кто пользуется — это часто разные люди, и отрасль обычно ориентируется только на одного из них. Четвёртый путь: посмотреть на дополнительные товары и услуги. Книжные магазины продают книги — а Starbucks продал идею «третьего места» между домом и работой. Пятый путь: посмотреть на функциональную и эмоциональную привлекательность. Некоторые отрасли конкурируют на функциональности — можно добавить эмоциональности. И наоборот. Swatch превратил часы из функционального аксессуара в модный. Шестой путь: посмотреть на тренды. Не экстраполировать текущее, а понять, как тренды изменят ценность для клиента.
Отдельная часть книги посвящена реализации стратегии — и это, пожалуй, наименее известная, но одна из самых ценных частей.
Ким и Моборн описывают «Справедливый процесс» (Fair Process) — три принципа, которые критически важны для успешного внедрения стратегии голубого океана.
Вовлечение (Engagement). Люди должны участвовать в формировании стратегии — высказывать мнение, спорить, предлагать. Не для демократии — для качества решений и чувства причастности.
Объяснение (Explanation). Каждый должен понимать логику финального решения — даже если его мнение не было принято. Людям не нужно, чтобы с ними соглашались. Людям нужно, чтобы их услышали и объяснили, в чём аргумент.
Ясность ожиданий (Expectation Clarity). Каждый должен чётко понимать новые правила игры: что от него ожидается, как будет оцениваться результат, каковы последствия.
Ким и Моборн утверждают: стратегии голубого океана чаще проваливаются не на стадии формулирования, а на стадии реализации. И проваливаются именно потому, что люди внутри организации не понимают, не принимают или не доверяют новой стратегии. Справедливый процесс — это не про мягкость. Это про управленческую гигиену.
Также авторы вводят понятие «стратегической последовательности» (Sequence of Blue Ocean Strategy) — четыре шага проверки жизнеспособности идеи голубого океана.
Первый: полезность для покупателя. Есть ли в вашей идее исключительная полезность? Если нет — останавливайтесь. Второй: цена. Доступна ли цена массе целевых покупателей? Если нет — пересматривайте. Третий: издержки. Можете ли вы обеспечить целевые издержки и при этом получить прибыль при стратегической цене? Если нет — меняйте бизнес-модель. Четвёртый: внедрение. Какие препятствия стоят на пути внедрения и как их преодолеть?
Порядок важен. Начинать с издержек — классическая ошибка. Начинать нужно с полезности, затем — цена, затем — издержки, затем — внедрение. Иначе рискуете создать продукт, который дёшев в производстве, но никому не нужен.
Критика.
Первое и самое очевидное: ретроспективность. Все примеры в книге — это кейсы, которые анализируются после факта. Cirque du Soleil уже успешен — и авторы объясняют его успех через модель голубого океана. Southwest Airlines уже прибыльна — и её стратегия аккуратно укладывается в четыре действия. Но это объяснение, а не предсказание. Модель прекрасно описывает прошлое, но не гарантирует будущее. Сколько компаний применяли похожую логику — упраздняли, снижали, повышали, создавали — и потерпели крах? Об этом книга молчит. Систематическая ошибка выжившего — старая знакомая бизнес-литературы — здесь тоже присутствует.
Второе: голубой океан не остаётся голубым. Сами авторы это признают, но как-то мимоходом. Любой успешный голубой океан привлекает подражателей, и через несколько лет он краснеет. Cirque du Soleil породил десятки подражателей. Southwest Airlines скопировали по всему миру — Ryanair, EasyJet, «Победа». [yellow tail] открыл дорогу сотням «лёгких» вин с весёлыми этикетками. И что тогда? Искать новый голубой океан? Это звучит как бег на беговой дорожке — движение есть, а продвижения нет.
Третье: масштаб применимости. Книга прекрасно работает на уровне отрасли и крупной компании. Но как применить «стратегию голубого океана» к небольшому бизнесу? К фрилансеру? К отделу внутри корпорации? Авторы дают общие принципы, но конкретики для малого бизнеса мало. Модель требует ресурсов для анализа, экспериментирования и масштабирования, которые есть далеко не у всех.
Четвёртое: ложная дихотомия. Красный океан — плохо, голубой океан — хорошо. Но реальность устроена сложнее. Множество компаний прекрасно живут и зарабатывают в красных океанах — за счёт операционной эффективности, масштаба, бренда, привычек потребителей. Amazon не создавал голубой океан — он вошёл в существующий рынок розничной торговли и раздавил конкурентов масштабом, технологией и логистикой. Это красный океан в чистом виде. И это одна из самых успешных компаний в истории. Ким и Моборн не утверждают, что красный океан не работает. Но акценты расставлены так, что читатель может вынести именно такое впечатление.
Пятое: «инновация ценности» — не всегда инновация. Ким и Моборн вводят термин «инновация ценности» (value innovation) — одновременное снижение издержек и рост ценности для клиента. Звучит великолепно. Но иногда то, что описывается как «инновация ценности», — это просто хороший маркетинг. [yellow tail] не изобрёл ничего технологически нового. Они сделали лёгкое вино с яркой этикеткой и простым вкусом. Это умное позиционирование — но называть это «инновацией ценности» значит натягивать терминологию на реальность.
Однако. Однако, однако, однако.
При всех оговорках, «Стратегия голубого океана» — одна из немногих бизнес-книг, которая реально даёт инструменты. Не вдохновение. Не метафоры. Не истории успеха. А рабочие рамки для анализа и принятия решений.
Стратегическая канва — это инструмент, который можно взять и нарисовать для своей отрасли прямо сейчас. Модель четырёх действий — это вопросы, которые можно задать на ближайшем стратегическом совещании. Решётка ERRC — это шаблон, который можно заполнить за час и получить первый черновик стратегии. Шесть путей — это шесть конкретных направлений, в которых можно искать новые возможности.
Это не значит, что инструменты безупречны. Это значит, что они существуют. В жанре, где большинство авторов ограничиваются призывами «думайте иначе» и «будьте смелее», Ким и Моборн говорят: «Вот чек-лист. Вот канва. Вот вопросы. Работайте». И за одно это — уважение.
Конспект ключевых идей:
- Красный океан — существующее рыночное пространство с жёсткой конкуренцией за существующий спрос. Голубой океан — новое рыночное пространство, где конкуренция нерелевантна, а спрос создаётся.
- Цель стратегии — не победить конкурентов, а сделать их нерелевантными через «инновацию ценности» (одновременное снижение издержек и рост ценности).
- Стратегическая канва — визуальный инструмент для анализа текущей конкурентной ситуации и поиска новой кривой ценности.
- Модель четырёх действий: упразднить — снизить — повысить — создать. Четыре вопроса для перестройки ценностного предложения.
- Три яруса неклиентов: «почти клиенты», «отказники», «неизученные» — источники нового спроса.
- Шесть путей реконструкции границ рынка: альтернативные отрасли, стратегические группы, цепочка покупателей, дополнительные продукты и услуги, функциональная и эмоциональная привлекательность, тренды.
- Стратегическая последовательность: полезность — цена — издержки — внедрение.
- Справедливый процесс: вовлечение, объяснение, ясность ожиданий — необходимые условия для реализации стратегии.
- Голубые океаны не вечны — их нужно создавать снова и снова.
Кому читать, а кому — нет.
Если вы стратег, маркетолог или продакт-менеджер — читать обязательно. Не ради метафоры — ради инструментов. Стратегическая канва и модель четырёх действий — это рабочие инструменты, которые окупят время, потраченное на книгу, уже на первом применении. Даже если вы останетесь в красном океане — вы будете видеть его яснее.
Если вы предприниматель, который выходит на зрелый рынок с высокой конкуренцией — читайте. Книга не гарантирует, что вы найдёте голубой океан. Но она даст вам систематический способ его искать. Это лучше, чем интуиция и надежда.
Если вы CEO или основатель и чувствуете, что компания застряла в ценовых войнах, что продукт стал commoditу, что маржа тает — книга даст язык для разговора с командой о том, как из этого выбраться. И, что важнее, — конкретные вопросы, которые нужно задать.
Если вы студент или начинающий менеджер — читайте как учебник стратегического мышления. Это одна из лучших книг для формирования стратегической оптики. Она учит не «что делать», а «как смотреть». А это навык, который переносится на любую ситуацию.
Если вы уже используете термин «голубой океан» на совещаниях — ради всего святого, прочитайте книгу. Потому что «давайте найдём голубой океан» — это не стратегия. Это пожелание. А стратегия начинается с канвы, четырёх действий и честного анализа трёх ярусов неклиентов. Без этого «голубой океан» — просто красивые слова на слайде. А красивые слова на слайдах — это, кстати, типичный красный океан.
Если вы скептик, которому кажется, что всё это слишком академично и оторвано от реальности — ваш скептицизм частично оправдан. Книга действительно местами перемудрена, примеры иногда подогнаны под теорию, а «голубые океаны» оказываются менее голубыми, чем хотелось бы. Но полного права на скептицизм у вас нет, пока вы не попробовали нарисовать стратегическую канву для своей отрасли. Попробуйте. Если после этого скажете «бесполезно» — скептицизм заслужен. Если нет — добро пожаловать в голубую воду.