Книга, которая наконец-то разрешает вам перестать быть идеальным — и начать управлять по-настоящему
Есть книги, которые хочется подарить каждому начальнику. Не из лести, а из сострадания — к его подчинённым. А есть книги, которые хочется подарить начальнику из сострадания к нему самому. «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса — из вторых.
Ицхак Кальдерон Адизес — фигура в мире менеджмента почти культовая. Выходец из Югославии, профессор Стэнфорда и Колумбийского университета, консультант правительств и корпораций по всему миру, автор двух десятков книг и создатель собственной методологии управления, которую внедряли в компаниях от Coca-Cola до Bank of America. Человек, который более полувека наблюдает за тем, как люди пытаются руководить, и пришёл к выводу, который многим покажется провокационным: идеального руководителя не существует. Не «пока не найден». Не «встречается редко». Не существует в принципе. И попытки его вырастить — пустая трата денег, времени и нервных клеток.
Вот с этого заявления книга и начинается. И если кажется, что дальше автор просто будет 300 страниц обосновывать очевидность — нет. Адизес строит целую систему, и она куда глубже, чем провокация в заголовке.
Адизес начинает с вопроса, на который управленческая наука десятилетиями пытается ответить: а что, собственно, должен делать руководитель? Не формально — не «планировать, организовывать, мотивировать, контролировать», как учат в бизнес-школах вслед за Файолем и Друкером. А по существу.
И здесь автор вводит центральную концепцию книги — модель PAEI. Четыре буквы, четыре управленческие функции, четыре роли, которые необходимы любой организации, чтобы быть эффективной и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.
P — Producing results (Производство результатов). Это функция, ради которой организация существует. Удовлетворение потребностей клиентов. Делать то, за что платят. Руководитель с доминирующей P-функцией — это человек дела. Он знает свою область, он в неё погружён, он сам закатывает рукава и идёт работать. Он ориентирован на результат здесь и сейчас. Проблема? Он часто настолько увлечён «делать», что ему некогда «управлять». Адизес называет чистый P-тип «Одиноким рейнджером» — это менеджер, который всё тащит на себе, не умеет делегировать, а его подчинённые скучают без дела, потому что босс всё делает сам.
A — Administrating (Администрирование). Систематизация, порядок, процедуры, регламенты. A-функция обеспечивает эффективность организации: чтобы ресурсы не расходовались зря, чтобы процессы были выстроены, чтобы хаос не пожирал компанию изнутри. Чистый A-тип — «Бюрократ». Он обожает правила. Он создаёт правила для правил. У него всё задокументировано, всё по процедуре, и не дай бог кто-нибудь отклонится от утверждённого регламента. Результат? Организация работает безупречно. Только непонятно, ради чего.
E — Entrepreneuring (Предпринимательство). Видение, креативность, готовность к риску, способность видеть возможности там, где другие видят стену. E-функция — это про долгосрочную результативность, про адаптацию к изменениям, про «куда мы идём завтра». Чистый E-тип — «Поджигатель». Он генерирует идеи быстрее, чем организация способна их переваривать. Утром одна стратегия, к обеду — другая, к вечеру третья. Его сотрудники живут в состоянии перманентной революции, а компания мечется из стороны в сторону, потому что лидер уже загорелся новым проектом и забыл про предыдущие пять.
I — Integrating (Интеграция). Объединение людей, создание культуры, в которой организация не развалится, если из неё уйдёт один конкретный человек. I-функция — это про то, чтобы превратить группу индивидуумов в команду. Чистый I-тип — «Суперпоследователь» (или, как его ещё называют, «Горячий сторонник»). Он великолепно чувствует людей, он всем нравится, он мастер консенсуса. Проблема в том, что он так боится конфликтов и так хочет, чтобы всем было хорошо, что никогда не принимает непопулярных решений. А управление — это, среди прочего, умение принимать решения, которые кому-то не понравятся.
Вот и суть проблемы. Каждая из четырёх функций необходима. Без P — организация не производит результат. Без A — в ней царит хаос. Без E — она не развивается и умирает. Без I — она разваливается, как только уходит лидер. Но — и здесь Адизес ставит жирную точку — ни один живой человек не способен одинаково блестяще выполнять все четыре функции одновременно.
Не потому, что мало старается. Не потому, что плохо учился. А потому, что эти функции конфликтуют между собой на фундаментальном уровне. P и E требуют разного отношения ко времени: P сфокусирован на сегодня, E смотрит в завтра. A и E — вообще антагонисты: один создаёт правила, другой их ломает. A хочет порядка и предсказуемости, E хочет хаоса и возможностей. P хочет действовать, I хочет обсуждать. Попытка совместить все четыре функции на максимуме — это как попытка одновременно бежать на север и на юг.
Именно поэтому, утверждает Адизес, идеальный руководитель — это миф. Учебник менеджмента, который описывает идеального менеджера как человека, блестяще выполняющего все функции, описывает не человека. Он описывает существо, которого нет в природе. А бизнес-школы, обещающие вырастить такого менеджера, продают билеты на поезд, который не приедет.
Но Адизес не из тех, кто ломает и уходит. Он ломает и строит.
Если идеального менеджера не существует — значит, управление не может быть задачей одного человека. Это задача команды. Взаимодополняющей команды, в которой каждый силён в своей функции и компенсирует слабости других. Адизес называет это «взаимодополняющей командой» и уделяет немало страниц тому, как её формировать.
И вот тут начинается самое интересное — и самое сложное. Потому что собрать вместе людей с разными стилями управления — это ещё полдела. Они ведь будут конфликтовать. Неизбежно. P-тип будет раздражаться на I-типа за бесконечные совещания. A-тип будет впадать в ступор от идей E-типа. E-тип будет считать A-типа занудой, а P-типа — ограниченным исполнителем. И все вместе они будут считать, что остальные просто не понимают очевидных вещей.
Адизес подробно разбирает природу этих конфликтов. Он показывает, что конфликт между разными управленческими стилями — это не баг, а фича. Это не сбой системы. Это и есть система. Здоровая организация — это организация, в которой люди с разными стилями умеют конфликтовать продуктивно. Не подавляя друг друга, а дополняя.
И здесь автор вводит ещё одно ключевое различие: конфликт конструктивный и конфликт деструктивный. Конструктивный — это когда люди спорят, потому что видят ситуацию по-разному и каждый привносит свою перспективу. Деструктивный — когда люди спорят, потому что не уважают друг друга, не доверяют друг другу и тратят энергию на борьбу за власть, а не на решение задачи. Задача лидера (и вот здесь I-функция выходит на первый план) — создать среду, в которой конфликты остаются конструктивными.
Отдельная глава посвящена тому, как определить свой стиль управления. Адизес объясняет: у каждого менеджера есть свой код — комбинация из заглавных и строчных букв PAEI. Заглавная буква означает, что функция развита хорошо. Строчная — что она присутствует, но не доминирует. Прочерк — что функция не выполняется вообще, и вот это уже проблема.
Например, код Paei — это менеджер, который отлично производит результат, а остальные функции выполняет на приемлемом минимуме. Это нормальный, работающий стиль. А вот P— — это тот самый «Одинокий рейнджер», у которого все остальные функции на нуле. Это уже дисфункция. Аналогично: -A-- — это «Бюрократ», --E- — «Поджигатель», —I — «Суперпоследователь».
Ключевой тезис: нет плохих стилей. Есть неполные. И нет менеджера, который может закрыть все четыре функции на максимуме. Но есть минимальное требование: ни одна из четырёх функций не должна быть на нуле. Хороший менеджер — не тот, кто блестящ во всём. Хороший мен, как коммуницируют с подчинёнными.
«Одинокий рейнджер» (P—) приходит на работу первым, уходит последним, делает всё сам, а потом жалуется, что у него нет хороших сотрудников. «Бюрократ» (-A–) никогда не скажет «да» сразу — он скажет «нам нужно изучить этот вопрос», создаст комитет, напишет регламент и через полгода выдаст ответ, который уже никому не нужен. «Поджигатель» (–E-) на совещаниях говорит больше всех, перебивает, перескакивает с темы на тему, а его подчинённые научились кивать и ждать — потому что завтра он забудет про сегодняшнюю гениальную идею и придёт с новой. «Суперпоследователь» (—I) на вопрос «что вы думаете?» ответит: «А вы что думаете?» — и искренне будет считать, что это и есть лидерство.
Эти портреты — одна из самых сильных частей книги. Не потому, что они смешные (хотя местами — да). А потому, что в них узнаёшь. Себя, своего начальника, своего партнёра, своего заказчика. Адизес рисует эти типажи не с высокомерием теоретика, а с теплотой практика, который за десятилетия консультирования повидал их всех — и понимает, что за каждым стилем стоит не глупость, а определённая логика.
Ещё один пласт книги — это связь модели PAEI с жизненным циклом организации. Адизес известен своей теорией жизненных циклов (подробно изложенной в другой его книге — «Управление жизненным циклом корпорации»), и в «Идеальном руководителе» он показывает, как потребность в разных функциях меняется в зависимости от стадии развития компании.
На этапе стартапа критически важны P и E — делать и придумывать. Администрирование минимально, интеграция пока не нужна — команда маленькая, все друг друга знают. На этапе роста начинает остро требоваться A — чтобы масштабирование не обернулось хаосом. На этапе зрелости ключевой становится I — чтобы организация не распалась на феодальные княжества. А когда компания стареет, ей снова нужен E — предпринимательский дух, который вернёт способность адаптироваться.
Это важная мысль: не существует одного «правильного» стиля управления. Стиль, который идеально работает на стадии стартапа, может убить компанию на стадии зрелости. И наоборот. Основатель-визионер, который вывел компанию из гаража на рынок, может оказаться худшим CEO для компании, которая уже выросла и нуждается в системности.
Отдельно стоит сказать о том, как Адизес работает с понятием «лидерство». Он не противопоставляет менеджмент и лидерство, как это модно делать в бизнес-литературе («менеджеры делают вещи правильно, а лидеры делают правильные вещи» — эту фразу, кажется, уже вышили на подушках всех бизнес-школ мира). Для Адизеса лидерство — это не отдельный магический навык. Это просто хорошее управление. Хороший менеджер и есть лидер — если он осознаёт свои сильные и слабые стороны, умеет выстраивать взаимодополняющую команду и создаёт среду для конструктивного конфликта.
При этом Адизес формулирует набор качеств, которые необходимы любому менеджеру, независимо от его доминирующего стиля. Он должен осознавать свои сильные и слабые стороны. Он должен уметь определять и ценить сильные и слабые стороны других. Он должен быть готов принять обратную связь. Он должен уметь работать с людьми, которые от него отличаются. Звучит просто? На практике это означает способность к тому, что Адизес называет «взаимным уважением и доверием» — и это, по его мнению, самый дефицитный ресурс в любой организации.
Есть в книге и моменты, которые вызывают вопросы. Адизес пишет о своей модели с абсолютной уверенностью. Четыре функции. Точка. Не три, не пять, не семь. Именно четыре. И они охватывают всё. Такой уровень категоричности в мягкой науке (а менеджмент — наука мягкая, как бы нам ни хотелось верить в обратное) всегда вызывает здоровый скептицизм. Модель элегантна — но реальность обычно грязнее и сложнее любой модели.
Ещё один момент: книга местами повторяется. Адизес проговаривает одни и те же идеи по кругу, иногда разными словами, иногда — почти одними и теми же. Это, возможно, сознательный приём: автор работает как консультант, а хороший консультант повторяет ключевую мысль до тех пор, пока клиент не усвоит. Но для читателя, который усвоил с первого раза, повторения могут утомлять.
Кроме того, Адизес по сути предлагает диагностику, а не терапию. Он великолепно описывает, как устроена проблема. Он убедительно показывает, почему идеального руководителя не существует. Он объясняет, как собрать взаимодополняющую команду. Но конкретных, пошаговых инструментов для этого в книге не так много. Это скорее рамка мышления, чем руководство к действию. Для практических инструментов Адизес отсылает к своей методологии и к другим своим книгам — что логично с коммерческой точки зрения, но может разочаровать читателя, который ждал готовых решений.
Однако сила книги — не в инструкциях. Она — в сдвиге парадигмы. В одной простой, но мощной мысли: перестаньте искать идеального руководителя. Перестаньте пытаться им стать. Перестаньте требовать это от других. Вместо этого — научитесь работать с различиями.
Эта мысль проста. Но её последствия огромны. Если нет идеального руководителя — значит, нет смысла в культе личности CEO. Значит, компания должна быть устроена так, чтобы не зависеть от одного человека. Значит, при найме нужно искать не «лучшего вообще», а «лучшего для нашей конкретной конфигурации». Значит, конфликт в команде — это нормально, а его отсутствие — тревожный сигнал. Значит, разнообразие стилей — это актив, а не проблема.
Адизес, по сути, переворачивает многовековую традицию управленческой мысли, которая искала героя — одного человека, способного всё. Он говорит: героя нет. Есть команда. И задача управления — не вырастить суперчеловека, а создать среду, в которой обычные люди с разными сильными сторонами могут вместе делать то, что ни один из них не способен сделать в одиночку.
Конспект ключевых идей для тех, кто хочет запомнить главное:
- Управление требует четырёх функций: производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграция (I). Ни один человек не способен выполнять все четыре функции на высшем уровне одновременно — они внутренне конфликтуют.
- Каждый менеджер имеет свой стиль — уникальную комбинацию развитых и неразвитых функций. Стиль, в котором хотя бы одна функция отсутствует полностью, приводит к одному из четырёх типов дисфункционального управления: «Одинокий рейнджер» (P—), «Бюрократ» (-A–), «Поджигатель» (–E-), «Суперпоследователь» (—I).
- Хороший менеджер — не тот, кто идеален, а тот, кто сознаёт свои слабости, уважает чужие сильные стороны и способен работать в команде с людьми, которые от него отличаются.
- Управление — командный вид спорта, а не сольное выступление. Конфликт между разными стилями неизбежен и полезен — если он конструктивен.
- Ключевое условие работающей взаимодополняющей команды — взаимное уважение и доверие. Потребность компании в разных управленческих стилях меняется в зависимости от стадии её жизненного цикла.
Так стоит ли читать «Идеального руководителя»?
Зависит от того, кто вы.
Если вы руководитель любого уровня — от тимлида до генерального директора — и чувствуете, что несёте на себе слишком много, что команда вас не понимает, что конфликты пожирают время и энергию, — да. Читайте. Книга не решит ваши проблемы, но она изменит оптику. А иногда новый угол зрения — это именно то, что нужно, чтобы увидеть решение.
Если вы HR или отвечаете за формирование команд — тем более. Модель PAEI — один из самых практичных инструментов для понимания командной динамики и осознанного подбора людей.
Если вы предприниматель-одиночка и только начинаете бизнес — книга может быть полезна профилактически. Она предупредит о ловушках, в которые попадают все основатели, когда компания начинает расти и одному уже не справиться.
Если вы ищете пошаговую инструкцию «делай раз, делай два, делай три» — эта книга вас разочарует. Адизес — мыслитель и диагност, а не автор чек-листов.
Если вы уже читали другие книги Адизеса, особенно «Управление жизненным циклом корпорации» и «Управляя изменениями», — значительная часть идей будет знакома. «Идеальный руководитель» — это, по сути, изложение модели PAEI в чистом виде, без привязки к конкретным организационным контекстам. Для новичков в Адизесе — отличная точка входа. Для знатоков — скорее повторение пройденного.
А если вы тот самый начальник, который уверен, что лучше него никто не справится, что подчинённые ни на что не годятся, а проблема только в том, что ему нужно ещё один тренинг по лидерству пройти — ну… Именно вам эта книга нужна больше всего. Вопрос только в том, готовы ли вы это признать.
8aJ2yk7VvFDmy9LUmGpjDc