Знаете, есть такой анекдот: отдел продаж обещает клиентам всё, что угодно, отдел закупок закупает не пойми что, бухгалтерия считает не пойми как, а склад потом разгребает этот бардак. Смешно? Мне как руководителю склада было не до смеха.
Представьте, что вы вложили кучу сил в топологию, в выбор WMS, в монтаж, пилот, в оптимизацию и, казалось бы, склад работает как часы. Товар находится за секунды, заказы собираются, ошибки стремятся к минимуму. Кажется: «Ну, всё, теперь жизнь наладилась».
А жизнь не налаживается.
Потому что заказы продолжают приходить с ошибками. Товар, которого нет в наличии, продолжают продавать. Срочные отгрузки случаются, чаще, чем хотелось бы. А на вопрос «почему» все разводили руками. Знакомая ситуация? Думаю «да». Вот и у меня так было и не раз.
И тогда я понял простую вещь: склад может быть идеальным, но если вокруг него хаос — склад тоже будет хаотичным. Потому что склад — это не отдельная планета. Это часть экосистемы. И без нормальной связи с другими отделами даже самый крутой склад будет просто дорогим складом непонятно чего.
Эта история — про то, как мы учились разговаривать. Как отделы, которые годами жили каждый сам по себе, вдруг стали одной командой. И как склад из жертвы обстоятельств превратился в центр управления полётами.
Каждый сам за себя
Давайте я нарисую картинку, которая знакома наверное каждому. Узнаёте? Может, у вас так же?
Отдел продаж. Сидят ребята, задача у них простая — продавать. Чем больше, тем лучше. Им клиент звонит в пятницу вечером и говорит: «Мне срочно нужно 100 коробок вот этого товара, курьер уже выехал, успеете?». Менеджер говорит: «Конечно, успеем, у нас всё есть!». Потому что если скажет «нет» — клиент уйдёт к конкурентам. А то, что на складе этого товара 20 коробок и все зарезервированы под другого клиента — это уже не его проблемы. Это склад пусть разбирается.
Отдел закупок. Эти ребята живут в своём мире. У них есть план закупок, они его выполняют. Им не очень интересно, что там продажи обещают или что на складе заканчивается. Они закупают то, что закупали всегда, у тех, у кого закупали всегда. А если товар закончился — ну, значит, надо было раньше говорить.
Бухгалтерия. Тут вообще отдельная вселенная. Им главное, чтобы цифры в отчётах сходились. А как там на самом деле — неважно. Если по документам товар есть, а по факту нет — значит, склад потерял. Если по факту есть, а по документам нет — значит, склад не оприходовал. В любом случае виноват склад.
Логистика (транспорт). Эти ребята отвечают за доставку. Им плевать, что там на складе происходит. У них машина подана в 10 утра, и если заказ не готов — значит, склад тормозит. А то, что заказ пришёл из продаж в 9:45 и его физически невозможно собрать за 15 минут — это уже нюансы.
И склад. Который между всем этим. Который должен:
- Знать, что реально есть (даже если закупки и бухгалтерия думают иначе)
- ·Собрать заказы, которые продажники наобещали сгоряча
- Отгрузить вовремя, даже если логистика приехала раньше
- И при этом не сойти с ума.
Знакомая картина? Думаю, у всех это было или происходит в данный момент. Я через это тоже проходил. Мы ругались, кидали друг в друга претензиями, собирали совещания, где каждый доказывал, что он прав, а виноваты другие. И ничего не менялось.
Пока однажды не случилось то, что заставило сесть всех за один стол и уже не вставать, пока не договоримся.
Тот самый день, когда всё сломалось
Это была пятница, точно помню, как по закону подлости...
Утром пришёл заказ от крупного клиента на сумму, от которой у директора загорелись глаза. Продажники, конечно, пообещали отгрузку сегодня до 18:00. Клиент важный, всё такое.
Я смотрю в WMS: товара хватает. Отлично, даю команду собирать. Комплектовщики идут на ячейки, сканируют... и не находят товар. Система говорит, что он есть, а на полке — пусто.
Начинаем разбираться. Поднимаем документы. Выясняется, что этот товар был списан как брак, но в 1С провести забыли. В WMS он числится, физически его нет. Продажи уже продали, закупки думают, что всё ок, а товара нет.
Я звоню в закупки: «Ребята, срочно нужно 100 коробок, можем сегодня получить?». Они: «Нет, у поставщика только через три дня». Звоню в продажи: «Ребята, товара нет, отгрузить не можем». Они: «Как нет? Мы уже клиенту подтвердили! Это ваш склад опять косячит!».
Клиенту в итоге отгрузили часть, часть пообещали довезти позже. Клиент, мягко говоря, не обрадовался. Директор устроил разнос. А я сидел и думал: «Мы построили идеальный склад. Но почему он не работает?».
Ответ пришёл сам собой: потому что склад — это только вершина айсберга. А под водой — куча отделов, которые друг с другом не разговаривают.
В тот день я понял: никакая топология и никакая WMS не спасут, если между отделами хаос. Можно потратить миллионы на оборудование, но если продажи продают то, чего нет, закупки закупают не то, бухгалтерия считает не так, а логистика приезжает когда попало — склад будет работать ужасно.
Необходимо выстраивать коммуникацию, без нее будет, как в басне "лебедь, рак и щука ". Поэтому было решено "строить мосты".
Первый шаг: сели за один стол
Я собрал встречу. Пригласил руководителей продаж, закупок, бухгалтерии, логистики. Пришёл директор. Сказал: «Ребята, давайте честно. У нас проблема, и она не в складе. Она в том, что мы не умеем договариваться».
Первые полчаса мы просто выговаривались. Каждый рассказал, как ему тяжело, как другие мешают работать, как всё достало. Продажи — про то, что им нужно быстро реагировать на клиентов. Закупки — про то, что поставщики не резиновые. Бухгалтерия — про то, что учёт должен быть точным. Логистика — про то, что машины не летают. Я — про то, что склад между всем этим разрывается.
И знаете, когда все выговорились, стало легче. Потому что оказалось, что мы не враги. У каждого своя правда, своя боль, свои задачи. Просто раньше мы не садились и не слушали друг друга.
Первый вывод: конфликты между отделами — это не потому, что люди плохие. Это потому, что у людей разные KPI и они не понимают задач друг друга.
Что мы сделали: новая система коммуникации
После той встречи мы внедрили несколько простых, но гениальных (как потом оказалось) правил.
1. Еженедельная синхронизация
Каждый понедельник в 10 утра мы собираемся на 30 минут. Без начальственного пафоса, просто встаём в круг (или садимся в переговорку) и проходим по трём вопросам:
- Что было хорошего на прошлой неделе? (Чтобы не только о проблемах говорить)
- Какие проблемы возникли?
- Что мы можем сделать, чтобы они не повторялись?
Важно: это не совещание, где начальник раздаёт указания. Это встреча равных, где каждый говорит, что его беспокоит. И главное — после встречи обязательно что-то меняется. Если просто говорить и ничего не делать — люди перестанут приходить.
2. Единое информационное поле
Мы поняли, что главная причина проблем — разные данные. Продажи смотрят в 1С, склад — в WMS, закупки — в своих табличках. И цифры везде разные.
Что сделали:
- Договорились, что источник правды по остаткам — WMS. Потому что только там данные в реальном времени. Если в 1С что-то расходится — разбираемся, но склад работает по WMS.
- Настроили автоматическую выгрузку остатков из WMS в 1С каждый час. Продажи теперь видят реальную картину.
- Закупкам дали доступ к WMS в режиме «только просмотр». Они видят, какие товары заканчиваются, и могут планировать закупки не вслепую.
3. Понятные KPI для всех
Раньше у продаж был KPI — продать любой ценой. У закупок — выполнить план закупок. У склада — отгрузить вовремя. И эти KPI постоянно конфликтовали.
Что сделали:
- Ввели общий KPI для всех — удовлетворённость клиента. Теперь продажи не обещают того, чего нет, потому что это ударит по их премии. Закупки следят за наличием ходовых позиций. Склад старается отгружать быстрее.
- Увязали бонусы всех отделов с точностью учёта. Если инвентаризация показывает расхождения — страдают все. Появилась общая ответственность.
4. Регламент срочных заказов
Самая частая боль: продажи приносят срочный заказ, склад бросает всё, перестраивает процессы, а потом выясняется, что клиент мог и подождать.
Ввели правило:
- Срочный заказ — это тот, который реально срочный (клиент готов заплатить больше, или это форс-мажор).
- Решение о срочности принимает руководитель продаж, но он понимает, что за каждый срочный заказ его отдел планит из своего бонусного фонда компенсацию складу за аврал.
- Три срочных заказа в день — нормально. Десять — значит, мы неправильно планируем.
5. Прозрачность для всех
Мы открыли складу доступ к планам продаж. Теперь мы видим, какие заказы ожидаются на неделе, и можем готовиться заранее.
Продажи видят реальную загрузку склада. Если мы зашиваемся — они предупреждают клиентов, что возможны задержки, и договариваются о сроках.
Закупки видят, что продаётся, а что лежит мёртвым грузом. Теперь они не закупают то, что не продаётся, даже если поставщик предлагает суперскую цену.
Логистика видит, когда будут готовы заказы, и планирует машины не наугад, а по факту.
История про то, как продажи перестали обещать невозможное
Через месяц после этих изменений случилась показательная история.
Приходит новый менеджер по продажам (не знал ещё наших правил) и говорит клиенту: «Да, конечно, завтра с утра отгрузим». А товара на складе нет — только сегодня вечером приходит поставка.
Старая система: продажник пообещал, склад в аврале принимает товар ночью, комплектует, к утру кое-как отгружает, все злые.
Новая система: старший продаж видит в системе, что товара в наличии нет, но ожидается сегодня. Он звонит клиенту: «Мы можем отгрузить завтра после обеда, чтобы гарантированно всё было качественно собрано. Устроит?». Клиент соглашается. Склад спокойно принимает товар, утром комплектует, к обеду отгружает. Все довольны.
Клиент даже не знал, что могло быть по-другому. А мы не выдохлись.
История про закупки, которые перестали закупать «впрок»
Была у нас заведующая закупками — царствие ей небесное в профессиональном смысле — которая очень любила закупать большими партиями. Потому что так дешевле, поставщики любят, скидки дают.
Только склад задыхался. Товар, который продавался раз в полгода, лежал на самых лучших местах, потому что «ну а куда его ещё?». Горячие позиции не помещались.
Мы открыли ей доступ к статистике WMS. Показали, сколько стоит хранение этого «мёртвого» товара. Посчитали, что скидки от поставщика не покрывают затрат на аренду площадей под неходовые позиции.
Она сначала обиделась. Потом вникла. Потом сказала: «Ребята, я дура, оказывается». Теперь она закупает ровно столько, сколько нужно, и советуется с продажами перед крупными партиями.
История про бухгалтерию и инвентаризацию
Бухгалтерия раньше требовала закрывать склад на три дня для инвентаризации. Для нас это был ад — заказы копились, клиенты злились.
Мы показали им, как работает WMS. Что мы видим каждую операцию в реальном времени. Что можем делать циклические инвентаризации — проверять по частям, не останавливая работу.
Они не верили. Тогда мы провели эксперимент: выбрали 100 самых ходовых позиций, сделали по ним сверку без остановки склада. Расхождений не нашли.
Бухгалтерия согласилась на новые правила. Теперь инвентаризация у нас — это не трёхдневный кошмар, а еженедельная рутина по 2 часа. И точность учёта только выросла.
Чек-лист здоровых отношений между отделами
Если вы хотите, чтобы ваш склад работал как часть единого организма, а не как заложник обстоятельств, вот что нужно сделать:
1. Единые данные
- У всех должен быть доступ к одним и тем же цифрам.
- Источник правды по остаткам — один (лучше WMS).
- Обмен данными — автоматический, не ручной.
2. Регулярные встречи
- Раз в неделю — короткая синхронизация ключевых людей.
- Раз в месяц — разбор проблем и поиск решений.
- Раз в квартал — стратегия и планы.
3. Общие KPI
- Найдите показатель, который объединяет всех (удовлетворённость клиента, точность учёта, скорость выполнения заказов).
- Увяжите с ним бонусы всех отделов.
4. Прозрачность процессов
- Продажи видят загрузку склада.
- Склад видит планы продаж.
- Закупки видят реальные остатки и оборачиваемость.
- Логистика видит готовность заказов.
5. Понятные регламенты
- Как обрабатываются срочные заказы.
- Кто принимает решения в нестандартных ситуациях.
- Что делать при сбоях.
6. Культура ошибок
- Ошибка — не повод наказывать, а повод улучшить процесс.
- Если что-то пошло не так, ищем причину в системе, а не виноватого.
- Делимся проблемами открыто, не боимся говорить о трудностях.
Что мы получили в итоге
Прошёл год с тех пор, как мы начали выстраивать коммуникацию.
Цифры говорят сами за себя:
- Количество ошибок в заказах упало на 70% (потому что продажи перестали обещать невозможное, а закупки — закупать не то).
- Скорость обработки заказов выросла на 30% (потому что логистика приезжает вовремя, а склад готов).
- Точность учёта — 99,7% (потому что бухгалтерия и склад работают в одной системе).
- Текучка среди складского персонала снизилась вдвое (потому что люди перестали работать в режиме пожарной команды).
Но главное — не цифры. Главное — атмосфера. Мы перестали быть врагами. Мы стали одной командой.
Как это связано с нашим путём
Если вы читали наши предыдущие статьи, вы помните:
1. Топология склада — мы научились проектировать идеальное пространство.
2. Выбор WMS — мы поняли, что складу нужны мозги.
3. Сравнение WMS — мы выбрали систему под свои задачи.
4. Закупка и монтаж — мы воплотили чертежи в металл.
5. Пилотный запуск — мы отрепетировали перед премьерой.
6. Промышленная эксплуатация — мы вышли на полную мощность и научились улучшать каждый день.
И вот теперь — коммуникация между отделами. Потому что без этого даже самый крутой склад будет просто дорогим складом в окружении хаоса.
Склад — это сердце бизнеса. Но сердце не работает без сосудов. А сосуды — это связи с другими отделами. Если они забиты — сердце будет биться, но кровь не пойдёт.
Что дальше?
Когда отделы научились разговаривать, открываются новые горизонты:
- Аналитика и BI — теперь, когда данные едины, можно собирать их воедино и принимать умные решения.
- Автоматизация процессов — когда люди договорились, можно автоматизировать то, что раньше требовало ручных согласований.
- Масштабирование — когда система работает как часы, можно открывать новые склады и не бояться, что всё развалится.
Но это уже совсем другие истории. Главное, что мы теперь знаем: склад — это не про стеллажи и WMS. Это про людей и про то, как они договариваются.