Кризис в России. Это уже дно или будет еще страшнее?
А что конкретно делать? Смотреть на нынешнюю бизнес-литературу — занятие поучительное. Читаешь эти модные книги про «управление хаосом», «антихрупкость», «VUCA-мир» и думаешь: ребята, вы бы еще колесо изобрели. Мы в бизнесе живем в режиме перманентного кризиса уже лет тридцать, если не больше. Просто раньше это называлось «плановое хозяйство в условиях неопределенности», а теперь — «овладение энтропией». Меняются только вывески, суть остается.
Ну да ладно, давайте по-взрослому. 2026 год наступил, налоги выросли, ставка ключевая кусается больнее, чем собака соседа, а потребитель замер в позе эмбриона, пережидая бурю. Что делать будем? Собрал для вас выжимку из того, что говорят умные люди (и подтверждают сухие цифры Росстата), приправил своим скепсисом и здравым смыслом.
Часть 1. Диагноз: «стабильная сложность»
Экономисты в один голос твердят: мы въехали в период, который называют «стабильной сложностью». Звучит как оксюморон, но по факту — это когда все плохо, но предсказуемо плохо. Никаких вау-эффектов не ждите. Рост будет ползучим, не раньше второй половины года, и то, если повезет и санкционная политика не преподнесет очередной сюрприз.
Ключевая ставка? Оптимисты ждут 10% к концу года, пессимисты (к которым я отношусь с большим доверием) помнят, что в прошлом году все ждали 25%, а получили 19%. Спрогнозировать точно — дело неблагодарное. НДС подняли до 22% — это удар и по потребителю, и по легальному бизнесу, который теперь будет вынужден конкурировать с «серым» импортом через страны ближнего зарубежья, где налоги ниже.
Наталья Зубаревич, которую представлять не надо (она и без наших представлений все скажет прямо), диагноз ставит жестко: промышленность в 2025-м в большинстве отраслей показала спад или минимальный рост. Инвестиции просели, строительство — тоже. В минусе добыча, химия, металлургия, лесопереработка, гражданское машиностроение. В плюсе только ВПК, фарма и спецодежда. Остальным придется туго.
Вывод простой: эпоха презентаций про «рост х3 каждый год» осталась в 2021-м. Сейчас рынок не разгоняет, а притормаживает. И первый шаг взрослого человека — перестать спорить с реальностью и принять правила игры такими, какие они есть.
Часть 2. Философия выживания: порядок как религия и ее крах.
Тут я позволю себе небольшое отступление в духе нашего прошлого разговора про античную философию и психотерапию. Знаете, почему менеджмент так любит OKR, KPI, регламенты и прочую бюрократическую красоту? Потому что это психологический амортизатор.
Владимир Дусикенов в своей книге про «энтропийное лидерство» правильно подмечает: руководителям нужно купировать тревогу. Цифры и отчеты создают иллюзию контроля. Это как проверять квартальный план — вроде как подержался за бумажку, и уже не так страшно.
Но проблема в том, что линейное мышление — это главный наркотик менеджмента. Убеждение, что «увеличим звонки — вырастут продажи», работает только в мире, где все ходят строем. В реальности бизнес-системы сопротивляются упрощенным моделям. Усилия дают асимметричный отклик, а иногда и обратный эффект. Чем сильнее давишь на газ, тем быстрее заканчивается бензин.
Поэтому первое, что нужно принять: порядка не будет. Не будет понятных цепочек «действие А — результат Б». Будет хаос. И задача не навести в нем порядок (это как причесывать ежа голыми руками), а научиться в нем жить и даже извлекать выгоду.
Часть 3. Стратегия: четыре якоря.
Евгения Буглакова, бизнес-стратег с 30-летним стажем, предлагает держаться за четыре вещи. Я с ней согласен, добавлю только свои пять копеек от практика.
3.1. Личная стратегия собственника
В шторм капитан привязывает себя к мачте, чтобы не смыло за борт. Собственник должен иметь внутренний компас и личную стратегию на 5-10 лет. Звучит пафосно, но по факту это просто ответ на вопрос: «А ради чего я вообще это терплю?». Если ответа нет — лучше продать бизнес сейчас, пока не поздно и пока за него еще дают хоть какие-то деньги.
Что некоторые уже и делают.
3.2. Позиция на рынке.
Тут без сантиментов.В кризис растет только тот, кто отжирает долю у конкурентов. Буглакова называет это каннибализмом, я бы сказал жестче: время пиратов. Конкуренты будут действовать за пределами правил, используя методы потребительского терроризма. Ваш выход — глубокий SWOT-анализ и точечные удары по слабым местам соседа по рынку. Цель: занять не меньше 30% доли конкретного конкурента. Это не жадность, это вопрос выживания.
3.3. Команда. «Железная когорта»
Собрать вокруг себя людей, которые будут спускать шлюпки на воду, а не думать о том, как бы первыми прыгнуть за борт. Исследования подтверждают: эффективность управленческих решений на 40-60% зависит от вовлеченности персонала, а не от формальных моделей анализа. Компании с поведенчески ориентированным подходом на 35% быстрее реагируют на кризисы. Проверено на собственной шкуре.
Но есть нюанс. Зубаревич напоминает про демографическую яму — до 2030 года будет дикий дефицит молодежи. Так что команду придется собирать не из суперзвезд (их просто нет в продаже, разобрали), а из тех, кто готов учиться, терпеть и не ныть.
3.4. Эффективность бизнес-процессов.
Аудит, оптимизация, регламенты — скучно, как лекция по бухгалтерии, но без этого никак. Переход от функционального мышления к процессному, когда каждый понимает, на что влияет его работа. И главное — нужен менеджер, отвечающий за системное функционирование процессов. Иначе все развалится к чертовой матери при первом же порыве ветра.
Часть 4. Доходы: от оборота к марже.
Екатерина Кичигина, CEO HR-агентства, бьет в самое больное место: перестаньте гнаться за оборотом.
На растущем рынке можно было закрывать глаза на низкую маржу и странные проекты — мол, зато оборот красивый, банки любят. Сейчас, при дорогих деньгах, это самоубийство. Выживает бизнес с нормальной юнит-экономикой и понятным денежным потоком.
Что делаем:
· Отрезаем направления, которые красиво смотрятся в отчетах, но сжигают деньги быстрее, чем принтер — бумагу.
· Перестаем субсидировать привычки отдельных клиентов за свой счет. Благотворительность закончилась.
· Пересматриваем ценовую политику: либо зарабатываем, либо закрываем продукт. Третьего не дано.
Кичигина приводит пример: компании, убрав три-четыре «игрушечных» направления, разом улучшали P&L и переставали жить в постоянном стрессе. Магия, да и только.
Часть 5. Современные инструменты: хайп vs реальность.
Тут самое интересное. Технологический рынок тоже повзрослел. Концепций много, но работают не все. Отсеем зерна от плевел.
5.1. ИИ: больше не игрушка.
В 2025 году многие обожглись на ИИ. Оказалось, что «умный помощник» сам по себе ничего не решает. Это как дать калькулятор человеку, который не знает таблицы умножения. Сейчас тренд другой: ИИ становится надстройкой к существующим системам — CRM, ERP, документообороту. Не отдельная игрушка для развлечения акционеров, а полезная функция внутри рабочих процессов.
Денис Мочалов из ELMA365 правильно говорит: компании ждут не просто ИИ, а ИИ-агентов, которые сами обнаружат риск срыва поставки и предложат альтернативу. Но до полной автономии еще года два-три. Пока что ИИ работает в режиме «полуавтомат», под неусыпным контролем человека. И слава богу.
5.2. Low-code: не для всех, но для многих.
Low-code платформы становятся стандартом де-факто. Причина банальна: дефицит разработчиков и сложность ИТ-ландшафтов. Бизнесу нужно быстро перестраивать цифровые контуры под меняющиеся процессы, а ждать программистов по полгода — непозволительная роскошь.
Но для крупных предприятий чистый no-code (перетащил мышкой — получил приложение) оказался провальным. Слишком сложная интеграция с ERP, слишком много пользователей, слишком высокие требования к безопасности. Корпорации выбирают low-code — гибко настраиваемые платформы, где контроль и масштабирование важнее красивой, но бесполезной картинки.
5.3. Сценарное планирование: готовимся к худшему, надеемся на лучшее.
В эпоху турбулентности гадать на кофейной гуще — занятие для шаманов. Бизнесу нужны сценарии. Метод, пришедший из военной стратегии и отлично прижившийся в корпорациях типа Shell, сейчас переживает второе рождение.
Суть проста: вы не прогнозируете одно будущее, а прорабатываете 3-4 варианта развития событий — от «розового» (все вдруг наладилось) до «черного» (все рухнуло окончательно).
Исследования McKinsey подтверждают: компании, регулярно использующие сценарное планирование, на 30% легче проходят кризисные фазы. Почему? Потому что у них уже есть готовые «карты действий». Упал спрос? Включаем сценарий Б. Рвется цепочка поставок? У нас есть сценарий В. Вы не мечетесь в панике, а спокойно достаете из ящика нужный план. Это не магия, это гигиена стратегического мышления.
5.4. Технология «Галстук-бабочка» (Bowtie): визуализация рисков
Когда дело доходит до управления рисками, многие любят пускать пыль в глаза многостраничными реестрами, которые никто не читает. Есть более элегантный способ — метод «Галстук-бабочка». Название дурацкое, но суть гениальна. Это диаграмма, которая визуализирует путь риска: от причин (угроз) к последствиям.
В центре — опасное событие. Слева — все, что может к нему привести, и барьеры, которые это предотвращают (профилактика). Справа — последствия и барьеры, которые минимизируют ущерб (защита). Shell, BP и другие компании с высокими рисками используют этот подход постоянно. Он позволяет не просто констатировать «у нас есть риск пожара», а увидеть: где именно мы можем порвать галстук, и какой у нас есть огнетушитель.
5.5. Agile, Scrum, Kanban: гибкость как спасение от ригидности.
Вечный спор «Agile vs Waterfall» умер. Победил гибрид, но базовые принципы гибкой разработки остаются краеугольным камнем для управления проектами в условиях неопределенности. Agile-манифесту уже больше двадцати лет, а он живее всех живых.
Фармкомпании, например, используют Agile для исследовательских проектов, где требования меняются каждый день, а для инвестиционных проектов с четким бюджетом — stage-gate подход. Логично: где надо быстро итерировать — там Scrum с его спринтами и ежедневными стендапами. Где поток задач непрерывен и хаотичен — там Kanban с его визуализацией и ограничением незавершенки. По данным Project Management Institute, применение гибких методов повышает успешность проектов в кризис на 25-30% за счет адаптивности.
5.6. Что провалилось?
Две модные темы отправились на свалку истории:
· DAO (децентрализованные автономные организации). Меньше 3% корпоративных инициатив их используют. Демократия и антииерархичность плохо сочетаются с жесткими сроками и бюджетами. В бизнесе, как в армии, иногда нужен приказ, а не голосование.
· No-code PM для enterprise. Красивая идея разбилась о суровую реальность: сложность интеграции и требования безопасности похоронили эту затею.
Часть 6. Овладение хаосом: практические советы.
Собрал в кучу то, что реально работает, а не пылится на полках.
6.1. Признать реальность.
Не «скоро отрастет», не «давайте подождем квартал», а честно и цинично: мы в фазе стагнации или падения. Разложить выручку за три года, посмотреть динамику маржи, выделить клиентов-якорей и балласт, который тянет на дно. Процедура неприятная, как визит к проктологу, но без этого никуда.
6.2. Определить ядро бизнеса
Чем вы будете зарабатывать ближайшие 2-3 года? Определите продукты и услуги, которые реально кормят компанию. Все, что не попадает в эту зону — второстепенно, а значит, расходы на него можно и нужно сокращать. И людей под это ядро тоже надо пересобрать, как конструктор.
6.3. Работа с командой: резать, развивать, перестраивать.
Эксперт Кичигина предлагает четкий алгоритм, которым некоторые уже пользуются:
· Сокращаем, когда роль объективно не нужна или человек не тянет (без сантиментов).
· Развиваем, когда результат есть, но уперся в потолок навыков (вложения в людей сейчас окупаются быстрее).
· Перестраиваем, объединяя функции и пересматривая зоны ответственности (синергия — наше все).
6.4. Новая мотивация.
Схемы, завязанные на бесконечный рост, больше не работают. Люди видят, что план «не поймать», и демотивируются. Фокус смещаем на конкретные метрики: маржа, оборачиваемость, удержание клиентов. Цели должны зависеть от самого сотрудника, а не от абстрактного рынка.
6.5.
Говорить с людьми честно, но стремно.
Команде надо транслировать правду, но без алармизма. Объяснить контекст, цифры, стратегию, правила игры. Чего избегать: тотального запугивания (люди начнут спасать себя, а не бизнес) и пустых обещаний «все будет хорошо». Правда лечит.
Резюме для тех, кто дочитал.
Если свести все к короткому списку, то стратегия 2026 года выглядит так:
1. Диагностика. Честный аудит бизнеса: продукты, маржа, клиенты, долги. Без розовых очков.
2. Фокус. Определить ядро бизнеса на ближайшие годы. Все лишнее — отрезать без сожаления, как аппендицит.
3. Команда. Выбрать тех, с кем идти дальше. Остальных — отпустить с миром и пожеланием удачи.
4. Мотивация. Перестроить под реальность: маржа и удержание, а не абстрактный рост.
5. Технологии. ИИ как функция внутри процессов, low-code для гибкости, сценарное планирование, «бабочка» для рисков, Agile-фреймворки для проектов.
6. Коммуникация. Честно и спокойно объяснить команде новые правила игры.
Ну и главное, чему нас учит и психотерапия, и бизнес: не пытайтесь контролировать хаос. Учитесь в нем жить. Амор фати, как говорили стоики. Принятие судьбы не означает пассивности и созерцания. Означает, что вы не тратите драгоценную энергию на отрицание реальности, а используете ее для действий.
Конец. Расходимся, господа.