Многие застройщики сегодня стремятся развивать собственные отделы по оптимизации процессов. Формально их задача понятна и оправдана: повышать эффективность, снижать затраты, находить управленческие резервы. Однако на практике такие подразделения нередко ориентируются прежде всего на внешние KPI и быстрый, легко измеримый эффект.
Сотрудникам важно показать результат «здесь и сейчас», подтвердить свою значимость, выделиться внутри компании. В итоге вместо глубоко проработанных изменений появляются предложения «сократить то одно, то другое». Эффект от таких мер действительно заметен быстро - уже через месяц-два. Руководство получает цифры, команда оптимизации - одобрение и бонусы.
Но в этот момент часто остается без внимания главный вопрос: как это решение будет работать на реальном объекте. Инженер, который каждый день находится на площадке, сталкивается с последствиями напрямую - потерей управляемости, ожиданиями, конфликтами, техническими и организационными сбоями. На него ложится задача по преодолению негативных эффектов от решений, ориентированных на краткосрочную выгоду в ущерб поддержке строительного производства.
Принципиально важно осознавать тот факт, что фактическую ценность создает именно инженер на объекте: не отчёты и не «сэкономленные» строки бюджета, а ежедневное управление процессами, людьми и рисками. И когда управленческие решения принимаются без опоры на такт работы и физику объекта, оптимизация перестаёт быть развитием и начинает работать против проекта.
Предпосылки системных потерь: Решение об отказе от собственной геодезии
Наша команда вышла на объект на стадии котлована и сопровождала его до этапа финальной отделки. На протяжении всего жизненного цикла строительства объект требовал геодезического контроля. На ранних стадиях - чаще, при формировании коробки и каркаса здания, далее интенсивность снижалась, но необходимость в точных данных сохранялась вплоть до завершения основных работ.
Базовые геодезические операции на старте выполнял геодезист генподрядчика: стартовая разметка, вынос реперов и контрольных точек. При этом в целом по филиалу геодезическая служба была минимальной - один–два специалиста на порядка десяти одновременно строящихся объектов разной стадии готовности, общей площадью около 500 000 м2.
В целях оптимизации затрат управленцы генподрядчика приняли решение не развивать собственную геодезическую службу. Геодезическое сопровождение было переложено на подрядчиков и зафиксировано в договорах: каждый подрядчик отвечает за геодезию в рамках своих работ.
На бумаге решение выглядело логично. На объекте оно проявилось иначе.
С какими проблемами столкнулись на стройке
Первая и самая заметная проблема - отсутствие геодезии в нужный момент. Подрядчики не всегда могли обеспечить присутствие своего геодезиста тогда, когда он был необходим. Это приводило к ожиданиям, простоям и разрывам в потоках выполнения работ.
Вторая проблема - качество и объективность данных. Геодезист подрядчика работает в интересах своего работодателя, и в ряде случаев это приводило к тому, что небольшие отклонения не фиксировались или считались несущественными. Смещения пилонов, плит и отклонения по осям могли оставаться без внимания до тех пор, пока не начинали влиять на последующие этапы работ.
Третья проблема проявилась на более поздних стадиях строительства. Если в монолитных работах геодезисты подрядчиков еще присутствовали относительно регулярно, то при каменной кладке, монтаже окон, кровли и далее ситуация ухудшалась. У большинства таких подрядчиков собственных геодезистов нет - они привлекают специалистов со стороны. В результате ожидание геодезиста могло составлять несколько дней, одну–две недели, а в отдельных случаях - до четырех недель. Так, на одном из этапов приемка створов оконных проемов после каменной кладки была отложена более чем на месяц, что полностью блокировало начало оконных работ.
Четвертая системная проблема - разрозненность данных. Разные геодезисты использовали разные приборы и методики, что приводило к расхождениям в измерениях. Возникали споры между подрядчиками, требовались повторные замеры, а объект терял единое информационное поле.
Пятая проблема заключалась в том, что часть работ выполнялась без предварительной геодезической разбивки - с проверкой уже по факту, потому что времени ждать результаты замеров попросту не оставалось. Выявленные после отклонения зачастую было экономически нецелесообразно устранять, и принималось решение оставить как есть. Так формировались накопленные допуски и скрытые дефекты.
При этом важно, как такие ситуации обычно интерпретируются на уровне управления. Руководство не хотело видеть проблему в своем, как им казалось, идеальном решении. Проблемную зону видели в руководителе и инженерах объекта: «не организовали подрядчика», «не обострили ситуацию», «не вынудили своевременно подать геодезию», «не проконтролировали факт съемки», «не убедились, что наш геодезист перепроверил данные геодезиста подрядной организации». Иными словами, виноватыми оказывались люди, а не система.
При этом нередко звучал и другой характерный вопрос: «А чем вообще занимается инженер на объекте?» - ведь его функция сводится к формальному контролю работ. На практике же инженер в такой модели перестает быть инженером в прямом смысле и становится менеджером по контактам и организации всего и вся: согласования, ожидания, «дожим» подрядчиков, вызов специалистов, проверка факта съемки, перепроверки и постоянное закрытие информационных разрывов между участниками процесса. Фактически его ресурс уходит не на управление качеством и технологией строительства, а на нивелирование последствий подобных «оптимизаций» по всем направлениям.
В реальности это и был системный эффект выбранной модели. Когда геодезия распределена между десятками подрядчиков, она неизбежно становится зависимой от их графиков, интересов и квалификации конкретных специалистов - и начинает «сыпаться» в самых чувствительных местах: на стыках работ, при передаче фронтов, в моменты, когда стройке нужен быстрый и однозначный контроль. При наличии собственной геодезической службы генподрядчика этого класса проблем не возникает: есть постоянное присутствие на площадке, единая методика и единый источник достоверных данных, за который закреплена ответственность.
Предложенное решение и его логика
Проанализировав ситуацию, мы предложили генподрядчику вернуться к централизованной модели и развивать собственную геодезическую службу. Ключевая идея заключалась в создании одного источника достоверных данных для всего объекта.
Собственная геодезическая служба позволяет:
● работать в едином информационном поле;
● оперативно выполнять разбивку и контроль без ожиданий;
● обеспечить сопоставимость данных на всех этапах строительства;
● закрепить персональную ответственность за геодезию объекта.
Чтобы решение не привело к росту затрат, был предложен экономически управляемый механизм. Работы, которые по договору должны выполняться геодезистами подрядчиков, выполняются геодезической службой генподрядчика и ежемесячно перевыставляются подрядчикам по вменяемой, рыночной ставке. Это позволяет компенсировать фонд оплаты труда геодезистов и сохранить контроль без существенного увеличения затратной части.
Вывод
Данный кейс хорошо иллюстрирует разницу между «быстрым эффектом в отчете» и реальной эффективностью на стройке. Когда решения принимаются ради краткосрочных показателей, они часто дают красивую экономию на горизонте месяца-двух - но перекладывают цену этой экономии на объект: в простои, конфликты, разрозненные данные, накопленные отклонения и перегруженного инженера, который вынужден закрывать системные разрывы вручную.
Независимые эксперты устроены иначе. Мы не гонимся за минутными показателями и не продаем «оптимизацию ради оптимизации». Наша задача - выстроить работающую систему управления процессами, в которой ответственность, данные и контроль собраны в единый контур. Именно за это нам и платят: за решения, которые уменьшают риски, повышают управляемость и сохраняют качество на всем жизненном цикле проекта.
Важно и то, как появляются такие решения. Они не рождаются в офисе и не строятся на предположениях. Мы формируем их после месяцев работы непосредственно на площадке - наблюдая реальные стыки работ, реальную динамику подрядчиков и реальные ограничения производства. Поэтому в основе наших рекомендаций всегда интересы объекта: чтобы стройка жила в одном информационном поле, ключевые функции не распадались по десяткам исполнителей, а инженер занимался инженерией и управлением качеством, а не бесконечным «дожимом» последствий чьей-то краткосрочной экономии.
И, пожалуй, самый показательный тренд последнего года: всё чаще, выходя на объект, мы оптимизируем не столько сами работы, сколько «разгребаем» последствия внутренних оптимизаций, которые на бумаге выглядели эффективными, а на практике приводили к потере управляемости, росту потерь и лишним операциям (muda). Возврат к системному управлению, восстановление ответственности и прозрачности данных, сбор разрозненных процессов в единый контур - именно это сегодня чаще всего позволяет сокращать сроки и повышать качество строительства.
Евгений Залетов