Как мы сократили неликвиды в 4 раза за 1,5 года
Кейс системной работы, а не разовой распродажи
В какой-то момент мы увидели цифру:
30% склада — мёртвый товар.
Матрицы были нестабильные.
Закупки в части ассортимента — скорее по ощущению, чем по системе.
В какой-то момент мы увидели неприятную цифру:
30% складских остатков — неликвид.
Товар лежит. Продаж этого товара нет.
Деньги заморожены.
Стало понятно: это уже не операционная проблема.
Это управленческая.
Мы составили дорожную карту проекта и начали системную работу.
Шаг 1. Определить, что считать неликвидом
Первый вопрос — что именно мы считаем проблемой?
Мы приняли правило:
Всё, что оборачивается более 180 дней — неликвид.
Здесь помог стандартный 1сный отчёт по оборачиваемости.
Важно:
мы не ориентировались на «ощущение»,
мы ввели конкретный критерий.
С этого момента неликвид стал управляемой категорией.
Шаг 2. Сделать проблему видимой
Если менеджер не видит ассортимент — он его не продает. Как показать именно этот товар менеджеру?
Мы внедрили в 1С визуальную маркировку:
- если товар является неликвидом и есть остаток на складе - он подсвечивается красным.
Менеджер сразу видит:
Это позиция, которую нужно продавать в первую очередь.
Шаг 3. Решить проблему разный склад - разное понятие неликвида
Возникла сложность:
На одном складе товар — неликвид.
На другом — нет.
Мы приняли управленческое решение:
Если позиция неликвидна хотя бы на одном складе —
она считается неликвидом по всей компании.
Это позволило:
- перемещать товар между складами
- продавать его там, где есть спрос
- учитывать продажу как реализацию неликвида
Шаг 4. Создать систему учёта неликвидов
Возник вопрос:
Как понять, что именно было продано из неликвидов?
Мы создали отдельный справочник “неликвидов” в 1с, назвали его "красная номенклатура".
Каждый день система формировала реестр:
- какая позиция
- на каком складе
- в каком количестве
- является неликвидом.
Это позволило отслеживать продажи именно тех товаров, которые были проблемными.
Шаг 5. Встроить в мотивацию менеджеров
Без мотивации проект не работает.
Но товары разные:
- одни стоят 50 рублей
- другие — 2000 рублей
Если стимулировать только по сумме —
менеджер будет продавать дорогие позиции
и игнорировать дешёвые, что тоже хорошо, но много дешевых товаров в неликвидах
Мы приняли решение:
Для розничных каналов норма —
5% SKU в заказах должны быть неликвидом.
То есть менеджер должен не просто продать, а системно включать такие позиции в заказы.
Шаг 6. Контроль через “зеркало заказа”
Появилась новая проблема.
Менеджер может добавить неликвид в заказа потом, убрать перед финальной продажей, слив продажу "неликвида" даже не предприняв попытку продажи клиенту
Мы внедрили “зеркало заказа”.
Система фиксировала:
- сколько позиций было добавлено изначально
- какие из них были красными
- что в итоге реально продано
Это дало руководителям инструмент для анализа:
почему неликвид был исключён из сделки.
Шаг 7. Автоматическая подстановка аналогов
Мы пошли дальше.
Если в заказ добавлялся товар - система автоматически предлагала его “красный” аналог.
Менеджеру не нужно было помнить вручную.
Система помогала продавать неликвид.
Шаг 8. Доработка мотивации
Мы увидели интересную ситуацию:
Некоторые менеджеры хорошо продавали неликвид в деньгах, но не выполняли норму по количеству SKU.
Тогда мотивацию сделали двухэтапной:
Если менеджер выполняет план по сумме продаж неликвида — норма по количеству SKU снимается. Это упростило систему и сделало её справедливой.
Шаг 9. Мотивация руководителей
Для руководителей отделов продаж мы ввели план по сумме продаж неликвидов со склада.
Мы знали объём неликвидов по каждому складу и учитывая сезонность поставили горизонт, что за 2 года - цель — сократить объём неликвидов в 4 раза и раскидали план по складам/руководителям.
Что в итоге сработало
Не распродажа.
Не скидки 50%.
Не “разовая акция”.
Сработала система:
- Чёткое определение проблемы
- Визуализация в операционной работе
- Автоматизация
- Контроль
- Мотивация
- Горизонт планирования
Неликвид — это не складская проблема.
Это следствие управленческих решений.
Если система закупки не ограничена, если нет матриц, если нет контроля оборачиваемости —неликвид неизбежен, вопрос времени.
Мы не “боролись с товаром”.
Мы перестроили систему.
Пишу о системном управлении продажами и коммерцией.
Подписывайтесь, если тема интересна.