Это сложный симбиоз качеств, но именно он сегодня определяет право бизнеса на существование.
Такое мнение генеральный директор Skorbenko Hotel Management (DigitalWill, Welcome Time), специалист по увеличению выручки Сергей Скорбенко высказал на онлайн-конференции «Малый туристический бизнес в режиме выживания: практики сохранения и точки роста», состоявшейся на площадке информационно-аналитического журнала «Вестник экономики Евразийского союза».
— Сегодняшняя ситуация на рынке — не просто набор трудностей, а полноценный вызов системе. Мы проживаем этот период вместе с нашими объектами гостеприимства, и те изменения, с которыми столкнулся бизнес, уже нельзя назвать «болями», это новая реальность.
Текущее состояние рынка напоминает путь по кочкам через болото за клюквой: почва уходит из-под ног, а цель требует постоянной балансировки. Экономика, налоги, портрет гостя, каналы маркетинга, кадровый рынок и IT-инфраструктура — меняется все.
Новый портрет собственника: гибкость и учет
На первый план выходит не столько профильное образование, сколько гибкость. Способность быстро перестраивать процессы стала ключевой компетенцией владельца малого отеля.
Второй критически важный навык — непрерывный сбор и анализ данных. Сегодня недостаточно просто «сводить концы с концами». Без управленческого учета, без понимания юнит-экономики невозможно адекватно реагировать на изменения, особенно в условиях реформирования налогового законодательства.
В малом гостиничном бизнесе больше нет права на «приблизительное знание». Бережливость теперь — метод выживания, а не черта характера. Речь идет о тотальном контроле издержек без потери качества. Сейчас гостиничный бизнес — для профессионалов отрасли, а не для тех, кто решил быстро заработать на волне спроса.
Клиент как главный актив
Клиентоориентированность в малом отеле из маркетингового штампа превращается в конкретные цифры лояльности. В одном из наших объектов гость приезжал 12 раз за прошлый год. На днях мы получили бронь от гостя, который останавливается у нас уже в седьмой раз за четыре месяца. Таких гостей нельзя привлекать случайно, их нужно «масштабировать». Задача собственника — расшифровать ДНК своего отеля и найти тех, кто готов платить именно за эту уникальность.
Попытка объять необъятное и работать со всеми сегментами подряд сегодня дает обратный эффект. Быть хорошим для всех — это значит так и не стать незаменимым для избранных.
Стратегия «врачебного приема»
Наша работа с отельерами часто напоминает прием у врача. Пациент (собственник) чувствует недомогание бизнеса, но не может локализовать проблему. Стратегии у всех специалистов на рынке разные. Мы, например, придерживаемся модели разделения общего дохода отеля на две составляющие:
1. Базовый доход, т.е. стабильная выручка, которую отель может гарантированно собрать понятными и доступными инструментами и усилиями. Такой доход исключительно для выживания.
2. Сверхдоход — результат сложных, нестандартных управленческих решений и глубокой аналитики финансов, гостей, продаж и маркетинга.
Успех наступает тогда, когда собственник принимает реальность, делает выводы из прошлых решений, перестает надеяться на авось и прощает себе прошлые ошибки ради движения вперед.
Парадоксы налогообложения и юнит-экономика
Показательный кейс последнего времени — питание в отеле. Юнит-экономика больше не является привилегией крупного сетевого бизнеса. В малом отеле сегодня действуют две разные бизнес-модели под одной крышей: предоставление завтраков (льготное налогообложение, без НДС) и ужинов (НДС). Услуги оказывают одни и те же сотрудники, на одном и том же оборудовании, но налоговая нагрузка радикально отличается.
Возникает вопрос: нужны ли нам ужины, если они «съедают» маржинальность налогами и расходами на персонал? Собственник должен быть готов к таким жестким вопросам и уметь вовремя отказаться от привычных, но экономически нецелесообразных услуг. То же касается работы саун и СПА: греть сауну 7 дней в неделю при низкой загрузке — непозволительная роскошь.
Кадры: новый формат отношений
Рынок труда диктует свои условия, и игнорировать их невозможно. Далеко не всегда малый отель сталкивается с кадровым голодом, если может проявить гибкость и работать по новым правилам. Простой пример: поиск маркетолога в загородный отель на полный день сегодня граничит с фантастикой. Профессионалы не готовы тратить по три часа на дорогу. Они хотят работать удаленно, приезжая на объект пару раз в неделю.
Та же ситуация с отделом продаж: запрос на график 2/2 или сменный график без жесткой привязки к рабочему дню с 9.00 до 18.00 становится нормой. Требование «сидеть в отеле» в текущих условиях гарантирует нехватку кадров. Необходимы гибкость найма и готовность к аутсорсингу.
Цена vs ценность
В ближайшее время мы столкнемся с доминированием цены над ценностью. Гость с бюджетом 10 000 рублей на поездку в Москву будет всеми правдами укладываться в эту сумму. Концепция бутик-отеля или уникальный дизайн разобьются о жесткие рамки кошелька потребителя.
Программы лояльности, накопительные скидки и бонусы перейдут из разряда «дополнительных плюшек» в разряд ключевых инструментов бронирования.
Единственный критерий жизнеспособности бизнеса — операционная прибыльность. Сентенции в духе «сегодня мы потеряли полмиллиона, а завтра заработаем миллион» не работают. Рынок требует сиюминутной, ежемесячной, еженедельной эффективности.
Малый отель выживет не за счет громкого имени или дорогого ремонта, а за счет способности собственника считать деньги, адаптировать процессы под налоговые реалии и слышать свою команду. Это сложный симбиоз качеств, но именно он сегодня определяет право бизнеса на существование.