Оглядываясь назад, могу сказать, что мой канал — это, по сути, сборник ответов на вопрос «как надо». Полтора десятка статей, где я методично, сухо и по делу разбирал, с чего начать запуск склада, как выбрать WMS, как перейти от пилотного режима к полной загрузке. Я старался писать по существу, фильтруя «воду», но, видимо, переборщил: стиль получился чересчур инструктивным. Поэтому сегодня я решил исправиться и рассказать живую историю. Историю о том, как теория столкнулась с реальностью, а точнее — с огромной бюрократической машиной федеральной компании.
Начало начал
Всё случилось всего пару лет назад. Мне выпал шанс попасть на руководящую должность в очень крупную федеральную сеть, название которой, пожалуй, знает каждый. Называть компанию не буду (суть не в этом), но скажу одно: в нашем городе они затеяли — запуск склада, который должен был стать "флагманом". Под эти цели уже арендовали 25 000 квадратных метров. Место, надо сказать, было выбрано отличное: не на выселках за городом, а практически в черте, но с удобным выездом на федеральную трассу. Пятнадцать минут — и ты на магистрали. Удобно и для фур, и для сотрудников.
Моей одной из первых задач стало формирование подразделения: нужно было укомплектовать две смены, примерно 60 человек. Кладовщики, грузчики, водители штабелеров, начальники смен. Конечно, кадровый вопрос мы решали с HR-отделом, но финальное слово, выбор «своего» костяка оставался за мной. Полтора месяца собеседований, проверок, и штат был набран. Люди были готовы выйти хоть завтра. Оставалось только дождаться отмашки.
Но вот тут и начинается самое интересное. Склад на тот момент напоминал большую бетонную коробку. Его только начинали напитывать жизнью: от канцелярии до складской техники. Казалось бы, стандартный процесс. Но я, признаться, тогда ещё не до конца осознавал, с какой машиной имею дело.
Большая компания — это большая бюрократия. Чтобы закупить даже банальные стеллажи или рохли, нужно было пройти все круги согласований. Каждый документ, каждая заявка тонули в бесконечных согласованиях с центральным офисом. Это постоянно отодвигало дату запуска. И тут вскрылась первая, фатальная, ошибка.
Пока начальство визировало бумажки, сроки открытия постоянно отодвигались, у нас уже второй месяц официально числились сотрудники и получали зарплату, которым нечего было делать. Компания загнала себя в ловушку: набрали людей под еще не готовую инфраструктуру. Тем самым обязав себя оплачивать простой, чтобы люди не разбежались.
- Первый и очень дорогой урок: нельзя трудоустраивать линейный персонал, когда склад еще не может их принять. Достаточно было оформить ключевых руководителей, которые и должны были «разруливать» процессы запуска. А мы получили финансовые издержки за простой.
Люди, конечно, были рады: они получали деньги и успевали подрабатывать на стороне. Но это расслабляет. После двух месяцев такого «отдыха» не все вообще горели желанием впахивать.
Пока рядовые сотрудники отдыхали, мы, руководители, пахали. Мы готовили базу: заполняли журналы по технике безопасности, охране труда и пожарной безопасности, составляли графики смен, выбивали из центрального офиса памятки и инструкции по всем видам складских операций (ко всему подготовиться невозможно). Делали всё возможное, чтобы ускорить этот гигантский маховик.
Но, как говорится, гладко было на бумаге. Ещё до официального старта начали всплывать сюрпризы, которые не предусмотреть, не зная тех самых правил, о которых я писал в своих «сухих» статьях.
Главный удар: выяснилось, что паллетных стеллажей, на которые мы рассчитывали, не будет. Условия аренды и конструктив здания их просто не позволяли поставить. Для склада это катастрофа — мгновенное сокращение полезной площади на десятки процентов. Но к нашей ответственности данная ситуация не имела отношения, а лежала грузом совсем на других сотрудниках, выше рангом (видимо не понимающих нюансов всего этого )))
Второй урок: готовиться нужно не к идеальному сценарию, а к проблемам.
А дальше, как снежный ком.
Первый день: как мы чуть не сломались
Понедельник. 8 утра. Первая смена заходит на склад. Я стою у входа и вижу глаза людей. Кто-то заинтересован, кто-то насторожен, кто-то откровенно недоволен. «Опять эти новые порядки», — читается на лицах.
- Первая проблема. Оператор приемки сканирует паллету, а система выдаёт ошибку: «Товар не найден». Оказывается, в накладной артикул один, а на коробке — другой. Поставщик перепутал этикетки. В пилоте такого не было. Стоим, тупим, фура ждёт, водитель нервничает.
Хорошо, что заранее подготовили инструкцию: «Если товар не находится по штрихкоду — проверяем вручную по артикулу, создаём задачу на перемаркировку, товар временно размещаем в зону карантина». Сработало.
- Вторая проблема. Комплектовщик из второй смены (который не был на пилоте) собирает заказ и вместо сканирования каждой позиции просто тыкает «подтвердить». Система фиксирует отбор, но фактически товар не тот. Вечером при контрольной сверке находим несоответствие. Хорошо, что заказ ещё не уехал.
Разбираемся: парень не злой, не тупой, просто ему никто не объяснил, почему сканировать каждую позицию — важно. Думал, что это лишняя бюрократия. После объяснения и показа на цифрах (сколько денег теряем на ошибках) проникся и стал сканировать.
- Третья проблема. К 11 утра терминалы начинают тормозить. Оказывается, одновременно работает 25 штук, и Wi-Fi проседает, в одной части склада сигнал слабый. Срочно вызываем техников, они перенастраивают мощность передатчиков.
Стресс накрыл всех: от директора до грузчика. К концу дня мы были вымотаны, но склад работал. Не идеально, но работал. Заказы ушли вовремя. Ошибки нашли и исправили.
Третий урок: первый день — это стресс для всех. Главное — не паниковать, быстро реагировать и собирать обратную связь. И не ждать, что всё будет идеально.
Первая неделя: режим ручного управления
Первую неделю мы жили как на вулкане. Каждый день приносил новые сюрпризы.
- День второй. Обнаружили, что одна категория товаров систематически «зависает» на приёмке. Смотрим — у этих поставщиков свои штрихкоды, нестандартного формата, наши сканеры читают их через раз. Пришлось докупать две модели сканеров, которые умеют читать любые коды, и отдали их специально на приёмку этого поставщика.
- День третий. Комплектовщики жалуются, что приходится ходить через весь склад за самыми ходовыми позициями. Смотрим по статистике — действительно, система размещает товары по алфавиту, а не по популярности. Звоним разработчикам WMS, меняем правила размещения. Теперь «горячее» автоматически отправляется ближе к отгрузке.
- День четвёртый. Скандал между сменами. Утренние говорят, что вечерние оставляют бардак. Вечерние — что утренние не доделывают работу. Садимся вместе, прописываем чёткий регламент передачи смен: что должно быть сделано, что проверено, где лежат документы. Конфликт уходит.
- День пятый. Вроде всё стабилизировалось. Делаем первую контрольную инвентаризацию — и обнаруживаем расхождения по 15 позициям. Не критично, но неприятно. Разбираем каждую: где-то ошибка при приёмке, где-то не просканировали при отборе, где-то просто перепутали ячейки. Проводим с ребятами «разбор полётов» без криков и наказаний. Просто показываем: вот здесь ошиблись, вот здесь недосмотрели, давайте придумаем, как сделать, чтобы такого не было.
Четвёртый урок: первая неделя — это время максимального внимания и быстрых исправлений. Нельзя откладывать проблемы на потом. Нашёл — исправь сразу.
Первый месяц: от хаоса к системе
К концу первого месяца мы начали выдыхать. Самые острые проблемы решили, люди привыкли к новой системе, процессы устаканились. Но появилась другая опасность — мы расслабились. Самые быстрые сборщики работали в два раза быстрее самых медленных. Причём медленные были не новички, а опытные ребята, которые просто не хотели напрягаться. И мы никак не дотягивались до плановых показателей.
Статистика за месяц показала интересные вещи:
- Время приёмки сократилось на 30% по сравнению с первой неделей. Но всё ещё было на 15% выше планового.
- Ошибки отбора снизились до 0,8% (было 2,5% в первую неделю). Хорошо, но план был 0,3%.
Что сделали:
- По скорости. Ввели прозрачную статистику. Каждый день вывешивали на доске, сколько собрал каждый комплектовщик. Не для того, чтобы позорить, а чтобы люди видели себя в сравнении. Сработало лучше любых приказов — отстающие сами подтянулись, лидеры получили признание.
- По ошибкам. Внедрили простую систему: если нашёл чужую ошибку и сообщил — плюс к премии. Если ошибся сам и вовремя исправил — не наказываем, разбираем причину. За месяц ошибки упали до 0,4%.
- По размещению. Сделали АВС-анализ и переложили 20% самых популярных товаров ближе к отгрузке. Скорость сборки выросла сразу на 12% просто за счёт того, что люди меньше ходили.
Пятый урок: когда пожар потушен, начинается скучная, но важная работа по настройке системы. Цифры, аналитика, постоянные мелкие улучшения — вот что даёт результат.
Три месяца спустя: что мы поняли про оптимизацию
Прошло три месяца. Склад работает как часы. Не идеально, но предсказуемо. Мы научились нескольким важным вещам.
1. Ошибка — это не повод наказывать, а повод улучшать процесс
Был случай: комплектовщик перепутал два похожих товара. Можно было оштрафовать, отчитать, поставить в угол. Вместо этого мы спросили: «А почему так вышло?».
Выяснилось, что эти два товара лежат рядом, выглядят одинаково, а штрихкоды отличаются одной цифрой. Человек просто ошибся. Мы наклеили на стеллажи цветные стикеры — красный на один товар, синий на другой. Ошибки прекратились.
Принцип: если ошибся один — исправь инструкцию для всех.
2. Узкие места нужно искать, а не гадать
Долго не могли понять, почему на отгрузке вечные очереди. Казалось, что не хватает грузчиков. Наняли ещё двоих — очередь не ушла. Стали замерять.
Оказалось, что проблема не в грузчиках, а в принтере этикеток. Старый принтер печатал медленно, и каждые 10 минут забивалась бумага. Докупили два нормальных принтера — очередь исчезла.
Принцип: не гадай — замеряй. Цифры покажут правду.
3. Сотрудники знают о проблемах больше, чем начальники
Мы ввели простое правило: раз в неделю собираем пятерых рядовых сотрудников на 15 минут и спрашиваем: «Что бесит? Что мешает работать? Что можно улучшить?».
За три месяца насобирали 47 идей. Внедрили 23. Экономия времени — до 15% на некоторых операциях. Бесплатно. Просто потому, что спросили.
4. Размещение товара — это живой процесс
Мы думали, что один раз разложили товары по популярности и успокоились. Через два месяца заметили, что скорость снова упала.
Теперь у нас правило: раз в месяц смотрим оборачиваемость и корректируем размещение. Занимает полдня, даёт прирост скорости 5-7%.
Принцип: склад — живой. Ассортимент меняется — размещение тоже должно меняться.
Полгода спустя: чек-лист здорового склада
Сейчас, оглядываясь назад, я могу сказать, когда всё хорошо.
1. Утром нет сюрпризов. Открываешь отчёты — цифры в норме. Никто не звонит с паникой. Тишина — признак здоровья.
2. Люди работают спокойно. Нет беготни, криков, авралов. Все знают свои задачи, никто не дёргается.
3. Ошибки считаются на пальцах. Из 1000 заказов ошибаемся в 2-3. И то — чаще всего это поставщик накосячил с документами, а не мы.
4. Руководитель смотрит в план, а не в потолок. Все решения — на основе цифр, а не интуиции.
Что дальше: бесконечная история
Знаете, я думал, что когда склад выйдет на стабильную работу , можно будет выдохнуть. Не тут-то было. Всегда появляются новые задачи, новые вызовы, новые возможности.
Если собрать весь опыт, который мы приобрели за этот период, то получится примерно так:
Первые недели - это выживание. будьте готовы тушить пожары 24/7
Потом начинается скучная работа. анализировать, замерять, улучшать чуть-чуть каждый день
Сотрудники - главный актив. Спрашивайте их, слушайте их и улучшайте.
Ошибки - это данные. не наказывайте за них, а разбирайте и меняйте процессы.
Склад никогда не будет идеальным. но он может становиться лучше каждый день
Послесловие
Завтра будет новый день, и обязательно что-то пойдёт не так. Где-то зависнет принтер, где-то ошибётся новичок, где-то поставщик привезёт товар без документов. Но прочитав мою историю, вы будете готовы к новым испытаниям.
Удачи вам на этом пути. Она понадобится. Но оно того стоит.