Во многих строительных и проектных компаниях рост часто убивают не рынок или кризисы, а «неприкасаемые» родственники и друзья собственника на ключевых ролях. Моя практика показывает, что такие привилегии снижают доверие, вовлечённость и желание людей вкладываться в результат. При этом до трети сотрудников в принципе боятся говорить о таких проблемах из‑за риска последствий.
Как это выглядит в компаниях, типовые примеры 💯:
🔹 Владелец ставит сына-дочь руководить продажами: тендеры сливаются, прогнозы по выручке постоянно не сходятся, но обсуждать это «неловко».
🔹 Отделом управления проектами фактически рулит зять — без реального опыта PM, зато с прямым доступом к собственнику. Любая критика воспринимается как личное.
🔹Друг детства курирует производство, не понимая маржинальность объектов.
Формально у вас есть регламенты и должностные инструкции, но фактически решения принимаются «по личной безопасности», а не по процессу. В такой среде сильные специалисты тихо уходят, а оставшиеся выбирают стратегию выживания и молчания.
❗Почему все молчат
Люди замолкают, когда нет ощущения, что можно говорить без риска потери премии, проекта или работы. Когда родственникам всё прощают, любая критика в их адрес воспринимается как атака на владельца, и команда выбирает тишину вместо открытого диалога. Отсюда — скрытые конфликты, саботаж изменений и падение качества управленческих решений.
♻️ Что делать собственнику. Привилегии как управленческий инструмент 👍
Профессиональный подход — ставить понятные правила. Правда, есть одна важная деталь: собственнику необходимо решиться и начать принимать сложные решения по отношению к близким лицам. Только в этом случае будет толчок к развитию.
✔️ Прописанная политика по родственникам и друзьям: кого считаем близкими лицами, какие позиции ими закрываем (финансы, тендеры, HR, ключевые управленцы), какие разрешены — только операционные роли без влияния на стратегию и бюджет.
✔️ Жёсткий запрет подчинённости и влияния на решения: никакой схемы «родственник — начальник/подчинённый», участия по найму, повышению, бонусам или дисциплинарным мерам в отношении «своих».
✔️ Введите правило: родные и друзья проходят такой же конкурс, как и любой кандидат, с четкими требованиями к опыту в стройке и управлении, испытательному сроку (единые интервью‑листы, оценка по компетенциям), решение принимают минимум два незаинтересованных руководителя.
✔️ Инструменты для контроля: HR‑система с фиксацией родственных связей, прозрачные KPI для всех и регулярная оценка по результатам, каналы для сообщений о фаворитизме (открытый диалог, ящик доверия).
✔️ Лично демонстрируйте, что в вопросе «родственник vs. результат» вы выбираете результат — один такой кейс сильнее любой корпоративной презентации. Такой кейс неприятен, зато именно он возвращает бизнесу профессионализм, скорость решений и прибыль — а не очередной «верный человек» на ключевой должности.
✅ Исключения возможны
Реальный эксперт в своей области. Близкое лицо обладает высокой экспертизой и опытом. Условие: подтверждённый внешний опыт, стандартный конкурсный отбор, отсутствие прямой подчинённости и дополнительный контроль решений через комитет или второго руководителя.
Наследник собственника. Будущий преемник может войти в бизнес, но только после нескольких лет работы вне компании (подрядчики, девелоперы, генподрядчики) и при соблюдении формальных требований к должности. Его путь фиксируется в семейной/кадровой политике: обязательное внешнее обучение, ротация по функциям (стройка, продажи, финансы), наблюдательный совет или внешний консультант, который оценивает результаты, а не «фамилию».
Так вы превращаете компанию из дорогого семейного хобби в управляемый бизнес, где «свои» — это те, кто двигает стройку вперёд, а не те, с кем просто давно знакомы 🚀
Обращайтесь и управляйте своим бизнесом эффективно 🤝
