Три реальных кейса о том, почему бизнес буксует, когда роли не определены
Эта неделя в моей практике прошла под знаком одного слова — РОЛЬ.
Не стратегия.
Не мотивация.
Не KPI.
Именно роль.
Потому что в 90% управленческих проблем, с которыми ко мне приходят руководители, корень не в людях и не в компетенциях.
Корень — в размытости ролей.
Когда непонятно:
— зачем эта позиция вообще существует;
— какой у неё конечный продукт;
— где её границы;
— как измеряется результат;
компания начинает жить в режиме постоянного внутреннего трения.
Поделюсь тремя реальными кейсами этой недели.
Кейс 1. «Они сильные, но постоянно спотыкаются друг о друга»
Запрос от HRBP крупного департамента:
«Все руководители взрослые, опытные, профессиональные. Но ощущение, что они мешают друг другу. Вместо синергии — конкуренция».
На сессии я задала простой вопрос:
— Какой конечный результат должен выдавать ваш департамент?
Ответы были разными.
Не кардинально противоположными.
Но разными в нюансах.
Кто-то говорил про эффективность.
Кто-то — про контроль.
Кто-то — про развитие.
Кто-то — про качество.
И в этот момент стало понятно:
у каждого в голове — своя картинка цели.
А если мы по-разному видим конечную точку,
то и решения принимаем по-разному.
Возникает эффект «Лебедь, Рак и Щука».
А теперь представьте, что в этой упряжке — лидеры с сильным характером, амбициями и влиянием.
Компания платит не за результат.
Компания платит за внутреннее согласование позиций.
Что мы сделали?
- Зафиксировали конечный ценный продукт департамента. Один. Согласованный.
- Разложили его на роли.
- Определили зоны влияния и границы.
Самое важное — это не «назначить» роли.
Директивный подход типа
«Вы — главный, вы — второй, вы — третий»
не работает.
Роль должна быть понята и принята.
Когда каждый руководитель честно ответил на вопрос:
— В чём мой конечный вклад в общий результат?
— Где моя зона ответственности заканчивается?
— За что я отвечаю лично?
конфликты начали растворяться.
Потому что стало ясно — кто за что «держит результат».
Кейс 2. «Нужно сократить троих. Не могу выбрать»
Звонок от руководителя.
Сложная ситуация. Оптимизация.
«Надо сократить трёх человек. Я понимаю, что нужно, но не могу выбрать. Все вроде работают».
И здесь главный риск — уйти в эмоции.
«Он давно с нами».
«Она старается».
«Этот лояльный».
Но сокращать нужно не людей.
Сокращать нужно роли.
Первый вопрос, который мы задали:
— Нужна ли сейчас компании эта роль?
Второй:
— Какой конечный продукт у этой позиции?
Третий:
— Создаётся ли этот продукт?
Очень часто выясняется:
— Роль исторически осталась, но бизнесу уже не нужна.
— Роль нужна, но выполняется частично.
— Роль дублируется в другом подразделении.
Когда мы смотрим через призму ролей, а не персоналий, решения становятся рациональными.
Сокращение перестаёт быть «личным».
Оно становится управленческим.
Кейс 3. «Не понимаю, хорошо или плохо работает ключевой сотрудник»
Сообщение от руководителя:
«Не могу понять — мой ключевой сотрудник хорошо работает или нет. Вроде старается. Но ощущение, что что-то не так».
Это один из самых частых вопросов.
И ответ всегда один.
Чтобы понять, хорошо ли работает человек, необходимо:
- Чётко описанный желаемый результат от конкретной должности.
- Чётко описанный функционал — что именно нужно делать, чтобы этого результата достичь.
- Чётко описанные критерии эффективности.
Я всегда предлагаю одну и ту же схему:
— Цель позиции (какую задачу решает эта роль для бизнеса)
— На что влияет
— Что делает
— Что можно оцифровать
Когда у руководителя есть этот «трафарет», он может:
- Проанализировать движение к реальному результату.
- Понаблюдать за действиями сотрудника и сравнить их с необходимыми.
- Выйти на честный диалог.
И диалог меняется.
Не:
«Мне кажется, ты недостаточно стараешься».
А:
— Как ты видишь свою роль?
— На что сейчас уходит твой фокус?
— Если посмотреть на описание функции — на сколько процентов она выполняется?
— Где расхождения?
И тут иногда обнаруживаются 10 отличий.
А иногда — 100% совпадение.
Но теперь разговор опирается на систему, а не на ощущения.
Главный принцип
В идеале, когда вы строите управляемую систему, у вас должна быть описана вся оргструктура по одному формату:
- Ценный конечный продукт каждого блока.
- Облако бизнес-процессов направления.
- Роли.
- Метод оценки результата.
Каждый сотрудник должен понимать:
— свою роль;
— конечный продукт направления;
— как его вклад измеряется.
И тогда управление перестаёт быть интуитивным.
Почему это так важно
Пока роли не описаны:
— невозможно честно оценивать сотрудников;
— невозможно принимать решения о сокращении;
— невозможно выстроить ответственность;
— невозможно масштабироваться;
— невозможно быстро реагировать в кризисе.
Роль — это не формальность.
Это управленческий инструмент.
И каждый раз, когда в компании звучит фраза
«Мы вроде работаем, но что-то не так»
я почти всегда нахожу одну и ту же причину —
Роли не определены.
Или не приняты.
Если вы чувствуете, что:
— сильные люди конфликтуют;
— сложно принимать кадровые решения;
— невозможно оценить эффективность;
— структура есть, но она не работает;
возможно, пришло время не менять людей.
А пересобрать роли.
Если вам нужна помощь в анализе текущей логики РОЛЕЙ приходите на ДИАГНОСТИКУ.