Многие руководители уверены: если задача не выполнена, значит, сотрудник не старался сделать, не понял (и не старался понять) или просто «не тот» (из серии «понабрали по объявлению!»).
И всё бы оно, конечно, так… Но есть нюанс: постановка задачи — это элемент общения, а в общении всегда участвуют 2 стороны. При анализе неудач (когда задача или полностью провалена, или к её исполнению вообще не приступали) оказывается, что в 80% случаев проблема кроется не только (и не столько) в исполнителе, а в постановке задачи.
Из своего опыта работы с партнёрами мы выделили несколько самых частых ошибок, которые превращают даже сильного специалиста в «исполнителя без инициативы» или «исполнителя без головы». Все эти ошибки — конкретны, измеримы и легко исправимы.
Ошибка 1. «Сделай как надо / Сделай красиво» — без контекста цели
Пример:
«Подготовь презентацию для клиента» — без объяснения, зачем она нужна, какой результат ожидается и какие решения должен принять клиент после неё.
Почему это плохо
Сотрудник угадывает: сделать красиво? кратко? технически глубоко? В итоге тратит время на то, что не нужно, потому что велик риск не угадать.
Что делать вместо этого
Обязательно проговорите:
- Какую цель должна достичь задача?
- Какой результат будет считаться успешным?
- Что произойдёт, если задача будет выполнена идеально?
При наличии этих вводных цель как конечный результат станет однозначно понятной и для руководителя, и для сотрудника.
Ошибка 2. Нет границ — «свобода» превращается в хаос
Пример:
«Займись улучшением клиентского опыта» — без сроков, бюджета, зон ответственности и критериев «улучшения».
Почему это плохо
Тут есть 2 варианта:
- сотрудник боится начинать (слишком размыто, не понятно и неизвестно, что, к чему и как), выжидает до последнего, теряя время; так чаще всего поступают новички или те, кто сталкивается с подобными задачами впервые.
- сотрудник делает то и так, что и как ему интересно или то, как в его картине мира будет правильно — и не факт, что сделанное окажется нужно бизнесу; подобным образом ведут себя опытные сотрудники с хорошо развитой инициативой.
Что делать вместо этого
Чётко обозначьте рамки:
- сроки
- ресурсы (бюджет, люди, инструменты и т.д.)
- зоны, где можно принимать решения самостоятельно, а где — согласовывать
Так и руководитель, и сотрудник действуют в чётких и, что важно, в общих границах.
Ошибка 3. Задача — это поручение, а не договорённость
Пример:
Руководитель говорит: «Ты сделаешь отчёт к пятнице» — и уходит. Сотрудник молчит, хотя знает, что не успеет и/или не сможет выполнить порученное.
Почему это плохо
Отсутствие диалога = отсутствие ответственности. Сотрудник чувствует себя «получателем приказа», а не партнёром, отказывается от инициативы, не проговаривает зоны риска, боится признаться в собственной неготовности выполнить задачу и не просит помощи.
Что делать вместо этого
Задайте вопрос: «Как ты видишь выполнение этой задачи? Что тебе нужно? Есть ли риски?»
Дайте возможность согласовать детали. Это создаёт ощущение ответственности и посильности выполнения. Простое (и часто тупое) подчинение уходит на задний план.
Только через диалог руководитель получает от сотрудника подтверждение, что поставленная задача — реалистична и посильна для исполнения.
Ошибка 4. Не уточнено, что «хорошо»
Пример:
«Сделай качественно» — но критерии качества не озвучены / нигде не зафиксированы.
Почему это плохо
Вы получите «качество» по представлению сотрудника. Например, он может думать, что качество = скорость, а вы ждали глубину анализа. Это как в старой поговорке, что яблоки у всех разные. Сотрудники — не телепаты, они не могут прочесть мысли руководителя и разобраться в содержании каждого произносимого понятия.
Что делать вместо этого
Опишите критерии успеха в конкретике:
- Какой формат?
- Какие данные обязательны?
- По каким метрикам будем оценивать?
- Какие отклонения и в каком случае допустимы?
Ошибка 5. Не учтена загрузка и приоритеты
Пример:
Руководитель даёт новую срочную задачу, не спрашивая, что уже в работе и игнорируя то, что распорядился сделать раньше.
Почему это плохо
Сотрудник либо перегружается, либо сам решает, что отложить — и часто это не то, что на самом деле важно для бизнеса. Всё потому, что, как и в предыдущем пункте, очень легко «не угадать», что из имеющегося объёма, который надо выполнить в отведённый период, имеет более высокий приоритет. К тому же, сотрудники не всегда знают тонкости и нюансы, происходящие «наверху», а значит, в нехватке информации могут сделать неверные выводы о важности и срочности дел на своём уровне «внизу».
Что делать вместо этого
Спросите:
«Что из текущих задач можно перенести или передать, чтобы освободить ресурс? Что можно приостановить?»
Или сами расставьте приоритеты: «Это важнее, чем вот это, потому что... Сначала — это».
Приоритеты выполнения обозначаются для обеих сторон — и руководитель, и сотрудник ориентированы на одну и ту же последовательность действий / результатов.
Ошибка 6. Нет точки контроля — «сделай и забудь»
Пример:
Задача дана на неделю, а проверка — только в последний день. Оказывается, всё сделано не так.
Почему это плохо
Ошибка обнаруживается слишком поздно, ошибки копятся, как снежный ком, а иногда сотрудник вообще уходит в своём решении не туда. Оба — и руководитель, и сотрудник — теряют время, в связи с чем не успевают исправить то, что нужно (или вообще сделать всё заново, если потребуется). Весь процесс по сути ломается — как итог, негатив и недовольство друг другом в финале. После «разбора полётов» исполнитель теряет мотивацию что-либо делать, а руководитель совершенно искренне негодует, что приходится работать с теми, кто «ничего не понимает / не умеет».
Что делать вместо этого
Договоритесь о промежуточной точке, например:
- Черновик через 2 дня
- Мини-презентация идеи завтра утром
- Быстрая синхронизация в середине недели
- Промежуточный (-ые) результат (-ы) с заданной периодичностью
Помните: контроль — это не недоверие. Это страховка от провалов и обилия переделок, это вовремя оказанная поддержка и коррекция действий / планов, это составляющая совместной работы руководителя и сотрудника.
Ошибка 7. Не сказано «почему именно ты»
Пример:
Задачу дают без объяснения: «Ты этим займёшься».
Почему это плохо
Сотрудник не видит смысла, не чувствует доверия, работает «по обязанности» или потому что боится наказания. Он не вовлечён в то, что делает.
Что делать вместо этого
Добавьте одну фразу: «Я прошу тебя, потому что ты хорошо разбираешься в этом / у тебя был опыт / я доверяю твоему суждению». Важно, чтобы аргумент был реалистичным, а посыл руководителя — искренним. Так деловая и нейтральная формулировка обретает для сотрудника смысл, а выполнение задачи становится ценным. Следом за этим между руководителем и исполнителем выстраивается доверие, растёт вовлечённость сотрудника, что, в свою очередь значимо повышает качество результата.
Поручая что-то сотруднику, помните: задача — это не инструкция, а полноценный договор.
Когда задача поставлена чётко, с контекстом, границами, диалогом и смыслами, сотрудник перестаёт быть «исполнителем» и становится соавтором результата. Руководитель же перестаёт тратить время на переделки и начинает получать то, что действительно нужно бизнесу — с первого раза. В выигрыше — все участники, и это — прекрасно.
А теперь вспомните задачи, которые вы ставили за последнюю неделю - сколько ошибок из списка (и какие) вы допускали?
Если больше двух — значит, причина того, что задачи не решены или решены плохо, не в сотрудниках. Когда сотрудник «делает не так» — это почти всегда сигнал для руководителя о том, нужно найти нарушения в логике управления.
Чтобы ставить задачу верно с первого раза, воспользуйтесь нашим чек-листом: он позволяет за 1–2 минуты оценить управляемость поручения и сразу исправить слабые места. Иногда эти 2 минуты самопроверки экономят недели переделок.
Скачайте чек-лист и используйте его в ежедневной работе.
Более подробно разобраться в технологии постановке задач и научиться давать поручения вы можете на наших программах для руководителей, например, тут.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqvmAHFi