Многие руководители мечтают о «волшебной карте», где каждый шаг сотрудника оцифрован. Они нанимают консультантов, тратят месяцы на описание «как есть» (as is), рисуют километровые схемы в BPMN и... ничего не меняется.
Пока вы дорисовываете логистику, отдел продаж уже сменил CRM, а рынок - требования к продукту. Попытка описать «весь бизнес» - это легальный способ бесконечно имитировать деятельность, не меняя сути.
Ниже я приведу признаки того, что вы строите карту, а не бизнес, и руководство к действию, как это исправить.
Часть 1. Три ловушки, в которые вы уже попали
1. Ловушка избыточности: «Карта в масштабе 1:1»
Ситуация: Попытка задокументировать каждый шаг каждого сотрудника. Вместо системы управления создается «музей восковых фигур» - красиво, детально, но абсолютно мертво.
Бизнес-кейс: Компания внедряет регламенты на 50 страниц. Чтобы понять, как оформить возврат, менеджер должен прочитать три главы. В итоге он тратит 40 минут на изучение документа, хотя сама операция занимает 5 минут. Поиск информации становится дороже самой работы.
Результат для бизнеса: Вы платите за создание «Википедии», которую никто не открывает. Знания не принадлежат компании, они по-прежнему в головах «старожилов», а бюрократия растет.
Как понять, что вы в ловушке:
- Регламенты пылятся в папках (или файлах), которые не открывали последние полгода.
- Новые сотрудники обучаются «через наставника» на словах, игнорируя официальные инструкции.
- Любое изменение в работе требует «переписывания конституции», на которое ни у кого нет времени.
2. Иллюзия контроля: Почему BPMN-схемы врут
Ситуация: Вера в то, что работа идет строго по нарисованным квадратикам и стрелочкам.
Бизнес-кейс: Аналитики рисуют идеальный процесс «как должно быть». Но реальные люди работают не по алгоритмам, а по кратчайшим путям и паттернам. В компании существуют «проходные дворы» и личные договоренности, которые позволяют быстро решать задачи в обход официальной схемы.
Результат для бизнеса: Вы фиксируете в софте или на бумаге идеализированный сценарий. Итог - система живет своей жизнью, а люди - своей. Аналитика, построенная на такой модели, показывает «погоду на Марсе».
Как понять, что вы живете в иллюзии:
- Официальная схема процесса выглядит логично, но в реальности сроки задач постоянно нарушаются без видимых причин.
- Сотрудники говорят: «По регламенту мы должны делать так, но чтобы реально успеть, мы делаем по-другому».
- Внедрение новой IT-системы по вашим схемам вызывает массовый саботаж (потому что софт блокирует их «реальные» рабочие пути).
3. Точки отказа: Описание должностей вместо функций
Ситуация: В огромной карте процессов все элементы кажутся одинаково важными. Вы описываете «кто что делает», а не «какая ценность создается».
Бизнес-кейс: Процесс описан по науке, каждый этап закреплен за должностью. Но согласование сделки висит неделями. Вы не видите, где именно застревают деньги, потому что фокус смещен на описание обязанностей «Ивана Ивановича», а не на функцию «Принятие решения по цене».
Результат для бизнеса: Хрупкость системы. Вы не можете масштабироваться, потому что ваша архитектура держится на конкретных людях, а не на универсальных функциях.
Как понять, что система хрупкая:
- При уходе одного ключевого сотрудника «рушится» сразу несколько веток вашей красивой схемы.
- Вы не можете четко выделить этап, который генерирует 80% задержек (бутылочное горлышко скрыто за детальным описанием мелочей).
- Ответственность за результат размыта между пятью «участниками процесса».
Часть 2. Функциональный дизайн: Как лечить бизнес, а не рисовать его
1. Принцип «Пельменей»: Декомпозиция до атомов
Ситуация: Попытка описать сложный процесс целиком (например, «Обслуживание клиента»), что превращает регламент в нечитаемую простыню текста.
Бизнес-кейс: Компания описывает процесс «Продажа товара» как одну длинную цепочку. В итоге, если на этапе «Проверка договора» происходит затык, рушится вся цепочка. Вы пытаетесь описать, «как есть пельмени из тарелки», вместо того чтобы понять, как их лепить.
Результат для бизнеса: Неуправляемость. Если процесс не разбит на атомарные функции, вы не можете заменить одну деталь, не сломав всё остальное. Ошибки множатся, а виноватых нет, потому что «процесс сложный».
Суть (Как надо): Описывайте не последовательность действий («вход-выход»), а результат конкретной функции.
- Плохо: «Менеджер проверяет контрагента». (Непонятно как, по каким критериям и сколько времени это законно занимает).
- Хорошо: Функция «Верификация контрагента».
Вход: ИНН, скан паспорта.
Выход: Статус (Одобрен / Черный список / Ручная проверка).
Внутри: Четкий алгоритм, который не требует «творчества».
Маркеры проблемы:
- Ваши инструкции полны глаголов «согласовывает», «проверяет», «анализирует» без указания конкретных критериев «годен/не годен».
- На вопрос «почему эта задача висит?» сотрудник отвечает: «Я в процессе». В атомарной функции ответ может быть только «сделано» или «не сделано».
2. Проектируйте функцию, а не процесс
Ситуация: Попытка описать путь сотрудника «от забора до обеда» вместо проектирования точек принятия решений.
Бизнес-кейс: Вы описываете весь путь менеджера по продажам: как он пришел, как открыл ноутбук, как улыбнулся в трубку. Но когда доходит до дела, к примеру согласование нестандартной скидки - менеджер «зависает» на 3 дня, ожидая звонка директора. Ваше описание «улыбок» не принесло ни копейки.
Результат для бизнеса: Паралич принятия решений. Пока вы описываете ритуалы, ваши конкуренты автоматизируют функции.
Пример (Функциональный дизайн): Вместо описания «Пути менеджера», спроектируйте одну функцию: «Решение по нестандартной скидке».
- Вход: Текущая маржа, объем закупки, история оплат клиента.
- Логика: Если маржа > 15% — одобрено автоматически. Если < 15% - уведомление финдиректору.
- Результат: Решение за 5 секунд вместо 3 дней ожидания.
Как понять, что вы заигрались в процессы:
- В ваших регламентах много внимания уделено форме (как говорить, как писать), но нет четкой логики по сути (при каких цифрах мы говорим «да»).
- Вы тратите деньги на тренинги по «клиентоориентированности», вместо того чтобы сократить время ответа клиенту с помощью одной автоматизированной функции.
Часть 3. Правила выживания: Что описывать, а что - игнорировать
1. Закон Парето (Правило 20/80)
Ситуация: Попытка описать 100% действий сотрудников, вместо того чтобы сфокусироваться на тех 20%, которые реально приносят деньги или создают риски.
Бизнес-кейс: Компания тратит месяцы на описание процесса «как менеджер должен здороваться» и «как оформлять заявку на канцтовары». В это время функция «Расчет маржинальности сложной сделки» остается неописанной и живет на интуиции Гены из финотдела. В итоге - регламентов море, а на крупных контрактах компания стабильно теряет деньги из-за ошибок в расчетах.
Результат для бизнеса: Вы строите не бизнес-систему, а «цифровую казарму». В такой среде инициатива наказуема, а сотрудники превращаются в роботов, которые идеально следуют бесполезным инструкциям, но не берут на себя ответственность за результат.
Маркеры проблемы:
- Ваши регламенты описывают микродействия (перекладывание бумажек, полировка отчетов), которые давно пора автоматизировать «по умолчанию».
- Сотрудники боятся сделать шаг в сторону без сверки с бумагой, даже если клиент требует быстрого решения.
- Стоимость написания регламента превышает потенциальный убыток от ошибки в этом процессе.
2. Принцип «Достаточно и необходимо»
Ситуация: Отсутствие фокуса на критических узлах. Смешение микроменеджмента с реальным управлением рисками.
Бизнес-кейс: Вместо проектирования четких функций, собственник пытается контролировать каждый этап процесса. В итоге система перегружена лишними согласованиями, а «серые зоны» между отделами остаются источником вечных конфликтов.
Результат для бизнеса: Процессная слепота. Вы тратите ресурс на контроль мелочей, в то время как на стыках отделов (например, Продажи → Производство) информация теряется и искажается, убивая качество продукта.
Красная зона (Что описываем ОБЯЗАТЕЛЬНО):
- Точки сопряжения: Как именно данные передаются между отделами. Кто и в каком виде сдает работу, а кто ее принимает.
- Коридоры полномочий: Четкие границы, в которых сотрудник имеет право нажать кнопку без звонка боссу.
- Критерии качества: Жесткое определение того, что мы считаем «готовым результатом» на конкретном этапе.
Как понять, что вы перешли в микроменеджмент:
- В ваших схемах больше «стрелочек одобрения», чем реальных действий.
- Вы описываете как делать (процесс), вместо того чтобы описать какой результат должен получиться (функция).
- Основная претензия к сотрудникам: «Ты сделал не по инструкции», а не «Ты не выдал результат».
Часть 4. Живая система: Как выжить со своей картой завтра
1. Человеческий фактор: Сопротивление как индикатор
Ситуация: Руководство воспринимает саботаж сотрудников как «лень» или «нежелание перемен», хотя на самом деле это иммунный ответ системы на плохую архитектуру.
Бизнес-кейс: Вы внедряете новую «карту процессов», где менеджер должен заполнять 10 полей в CRM на каждом этапе. Сотрудники «забывают» это делать, совершают ошибки и откровенно злятся. Вы тратите ресурс на принуждение. Но когда вы внедряете функцию (одну кнопку «Одобрить скидку»), те же люди начинают пользоваться ей мгновенно и без напоминаний.
Результат для бизнеса: Если люди бегут от вашей «карты» - вы создали бюрократа. Если просят добавить кнопку - вы создали архитектора. Сопротивление - это бесплатный аудит вашей методологии.
Как понять, что вы создали бюрократа:
- Основной аргумент сотрудников: «Мне некогда работать из-за ваших отчетов/регламентов».
- Система требует больше усилий на поддержание своей жизнедеятельности, чем приносит пользы.
- Количество «карательных» планерок по соблюдению процессов растет, а качество результата - нет.
2. Дата expiry date (Срок годности)
Ситуация: Вера в то, что один раз написанный регламент будет работать вечно.
Бизнес-кейс: Компания три года живет по схеме процесса, написанной в период «спокойного рынка». С тех пор сменились инструменты, конкуренты и запросы клиентов. Но сотрудники продолжают имитировать действия по старой схеме, потому что «так положено». В итоге компания теряет гибкость и скорость, становясь тяжелой и неповоротливой.
Результат для бизнеса: «Цифровой нафталин». Регламент, который не меняется вслед за рынком, тянет компанию на дно быстрее, чем полное отсутствие правил. Есть вечные функции (продать, произвести, посчитать), но способы их реализации устаревают за полгода.
Правило Архитектора (Лечение):
- Любая схема или регламент обязаны иметь дату «следующего пересмотра» (не реже, чем раз в 3–6 месяцев).
- Если процесс не менялся больше полугода - это повод для тревоги, а не для гордости за «стабильность».
- Действие: Проверяйте свои «карты» на актуальность раньше, чем их начнет игнорировать реальность.
Вывод: Хватит чертить карты, научитесь плавать
Мы привыкли думать, что порядок - это когда всё разложено по полочкам, описано и нарисовано. В бизнесе это работает ровно до первого шторма. Как только рынок дергается, уходит ключевой сотрудник или меняются валютные курсы, ваша идеальная BPMN-схема превращается из карты сокровищ в рисунок на песке, который смывает волной.
Запомните главное:
- Бизнес - это не чертеж. Это живой организм. Его нельзя законсервировать в регламенте.
- Карта не равна территории. То, что вы нарисовали процесс, не значит, что люди именно так и работают. Они всегда найдут обходной путь.
- Контроль ради контроля убивает результат. Если ваши регламенты не отвечают на вопросы «Где деньги?», «Где риск?» и «Где затык?», они бесполезны.
Ваша задача как руководителя - не построить идеальный «музей восковых фигур» из бизнес-процессов. Ваша задача - сделать так, чтобы корабль плыл, даже если часть команды сменится, а ветер подует в другую сторону.
Поэтому перестаньте чертить километровые схемы. Начните проектировать функции. Ищите «бутылочные горлышки», где реально застревают деньги. Описывайте только то, без чего корабль потонет. И помните: любая ваша карта устаревает быстрее, чем высыхают чернила, которыми ее рисовали.
Главный навык современного руководителя - не умение создать идеальный регламент, а умение вовремя его выбросить и нарисовать новый, под изменившийся ветер.
Хотите больше пользы для вас и вашего бизнеса?
Подписывайтесь на другие каналы:
- telegram: https://t.me/project_mentor
Нужна помощь или хотите провести анализ ваших процессов самостоятельно?
https://projectmentor.ru - Мой сайт
https://projectmentor.ru/processmentor_home - Продукт для моделирования и оптимизации бизнес-процессов