«Несовместимость» мышления разных поколений обыгрывается в сотнях шутливых скетчей в соцсетях. Как показывает реальная практика работы с персоналом, бизнес эти трения успешно устраняет грамотно выстроенной коммуникацией.
Разбираемся, в чем реальные причины недопонимания, как его преодолеть и какую роль в этом играет HR-отдел.
Зумеры против миллениалов: насколько реальна «война поколений»
В последнее время в соцсетях вирусятся десятки коротких видео, высмеивающие зумеров или миллениалов и их взаимоотношения. Например, про то, как зумер уходит с рабочего места, получив небольшое замечание от начальника, или не может узнать время по настенным часам. А миллениал героически берет на себя дополнительную нагрузку, соглашается на низкую оплату и в целом не способен отстаивать личные границы.
Как и любой юмор, эти ролики часто построены на гиперболизации, то есть преувеличении и упрощенной версии теории поколений. Это столкновение не людей разного возраста, а скорее разных стратегий адаптации к реалиям общества и рынка:
- миллениалы — дисциплина, следование правилам, работа на перспективу
- зумеры — сомнения в авторитетах, отказ подчиняться иерархии, стремление к быстрому результату
В реальной рабочей среде все выглядит гораздо менее радикально. Как отмечают эксперты, конфликты между поколениями действительно существуют, но в их основе редко лежат «разные ценности». Чаще всего это вполне прикладные вещи:
- ожидания от коммуникации
- отношение к переработкам
- представления о лояльности и границах работы
Там, где миллениал привык соблюдать иерархию и воспринимать переработки как негласный маркер преданности делу, зумер видит отсутствие налаженных процессов. А то, что старшим коллегам кажется высокомерием или ленью, молодежь считает стремлением разделять работу и личное благополучие.
Однажды наш сотрудник-зумер в течение рабочего дня успел поиграть в настольный теннис и шахматы, обсудить с коллегой новый фильм и сходил на «фику» — так у нас называют встречи, где говорят обо всем, кроме работы. Его руководитель был недоволен подобным времяпрепровождением, но мы предложили не спешить с выводами, а судить по финальным результатам. Оказалось, зумер выполнил все задачи раньше срока, а в остальное время со спокойной душой занимался своими делами.
Для поколения X такое поведение часто кажется неуместным: они привыкли либо брать на себя новые задачи, либо имитировать бурную деятельность. Молодежь не видит в этом смысла.
Более того, сами жалобы на зумеров во многом повторяют то, что раньше говорили о миллениалах, когда те только выходили на рынок труда:
- «Много спорят»
- «Задают лишние вопросы»
- «Не готовы перерабатывать»
- «Хотят быстрый рост»
Разница лишь в том, что сегодня соцсети и медиа усиливают крайние, токсичные примеры, создавая иллюзию, будто так ведут себя все молодые сотрудники.
Найти работу / Найти сотрудника
Из-за этого реальный рабочий диалог подменяется стереотипами. Миллениалы начинают заранее ждать от зумеров хамства и лени, а те, в свою очередь — токсичности и давления. Мемы фиксируют эти роли и подталкивают обе стороны смотреть друг на друга не как на коллег, а как на представителей «чужого лагеря».
Материал по теме: Зумеры на работе: как молодое поколение меняет рынок труда
Чем миллениалов раздражают зумеры: четыре основных претензии
Если отставить в сторону мемы и эмоции, список претензий к поколению Z оказывается довольно устойчивым и повторяется из компании в компанию. По наблюдениям Ольги Шаповаловой, основателя и генерального директора компании «Константа», миллениалы в роли руководителей чаще всего раздражаются из-за конкретных моделей поведения, которые выглядят непривычно и иногда вызывающе:
- «Хочу все и сразу». Младшие коллеги приходят на работу и уже на третий месяц спрашивают про повышение, новый функционал и пересмотр зарплаты, при этом еще не устоявшись в базовой роли. Миллениал, который привык сначала «отработать доверие», видит это как завышенные ожидания и инфантильность.
- Жесткие границы и отказ от сверхусилий. Зумер спокойно говорит: «Я после шести не на связи», «Это не входит в мои задачи», «Я не хочу перерабатывать». Для миллениала, выросшего в культуре «надо потерпеть», это звучит как лень и неуважение к команде.
- Прямота и «слишком смелые» формулировки. Поколение Z спокойно пишет руководителю в мессенджер: «Это неэффективно», «Так я работать не готов», «Мне кажется, вы не правы». Миллениалу, который привык сначала думать, потом трижды перепроверять и лишь потом осторожно высказываться, это кажется высокомерием.
- Короткий горизонт планирования. Младшие сотрудники чаще мыслят проектами на 6–12 месяцев: поработать, получить опыт, перейти дальше. Миллениалы все еще застряли между «карьерой в одной компании» и реальностью рынка, поэтому им трудно принять такую мобильность как норму.
Важно честно сказать: дело не в том, что «младшие наглые», а «старшие правильные». У каждого поколения — свой набор травм и уроков. Миллениалы вошли на рынок после кризисов и под началом «олдскульных» начальников: выживали за счет подстроек, лояльности и готовности «пахать». Они привыкли, что за вопросы и несогласие следует наказание.
Зумеры заходят в мир, где открыто говорят о выгорании, ментальном здоровье, правах работника и ценности личного времени. Им с детства доступна информация и примеры альтернативных карьер. Они видят, что стереотип «работа = жизнь» — больше не норма.
Похожими наблюдениями делится и Анна Амросова, HR-директор компании MARSHALL. По ее словам, миллениалы и руководители старших поколений нередко жалуются на неусидчивость зумеров и их низкую терпимость к монотонной работе.
Анна Амросова, HR-директор компании MARSHALL:
Долгое обучение и повторяющиеся задачи даются молодым сотрудникам сложнее. С другой стороны, оказывается, что многие процессы действительно можно упростить, разбить на этапы и/или сократить лишнее. И это полезно не только для поколения Z — такой подход часто делает работу объективно эффективнее и удобнее для восприятия всей команде.
Материал по теме: Моя работа не ерунда! Как говорить на одном языке с людьми, которые выросли в эпоху СССР
Зумеры — невоспитанные хамы?
Часто сотрудников и руководителей-миллениалы выводит из себя стиль коммуникации поколения Z. Жалобы могут звучать примерно так:
- «Слишком смело разговаривают»
- «Не соблюдают субординацию»
- «Спорят так, будто все знают лучше».
Зумеры выросли в среде, где прямота считается нормой, а аргументы важнее статуса. Для них фраза «это неэффективно» — не нападка, а рабочий комментарий. Для миллениалов же, привыкших сначала «думать, а потом говорить», такая подача звучит резко и даже агрессивно.
По наблюдениям экспертов, за прямотой молодого сотрудника часто скрывается не уверенность, а наоборот — тревога и неумение демонстрировать сомнения безопасным способом. То есть, это не особенность современного поколения, а просто недостаток опыта в коммуникациях.
В итоге миллениалы начинают воспринимать любые вопросы и несогласие как дерзость, а зумеры — замыкаются или, наоборот, усиливают прямоту, потому что не видят смысла «ходить вокруг да около».
Ольга Шаповалова, Основатель и генеральный директор компании по аутсорсингу линейного персонала «Константа»:
На объекте «Константы» (склады, логистика) был такой случай. Новенький 22-летний оператор через неделю после выхода пишет в общий чат: «Система учета — ужас, половина действий лишние, давайте сделаем проще». Начальник смены — миллениал 34 лет — воспринимает это как подрыв авторитета: «Я 10 лет тут работаю, а он только пришел — и уже недоволен». В итоге — конфликт, пассивная агрессия, сотрудник на грани увольнения.
Мы изменили формат. Любые предложения по улучшению — только через короткую форму: «проблема → идея → ожидаемый эффект». Начальнику прямо сказали: твоя задача — не «закрывать рот», а фильтровать и обосновывать, почему что‑то не внедряем. Через месяц тот же зумер предложил два изменения в маршрутизации, которые сэкономили 15 минут на смену каждому сотруднику. Раздражение сменилось уважением.
Материал по теме: Как ведут себя зумеры на руководящих позициях?
Как работать с зумерами, чтобы они не бесили (и не увольнялись)
Хороший пример — кейс Марии Богдановой из практики запуска крупного логистического объекта. Команда работала в режиме постоянного «срочно», где задержки и выходы по выходным воспринимались как само собой разумеющееся. Зумеры сопротивлялись не потому, что не хотели работать, а потому что не понимали, где конец этой гонке и зачем она вообще нужна. Ситуация начала меняться, только когда руководство честно признало: культура вечного «горения» — это проблема, а не норма.
Вместо абстрактных призывов «поднажать» команда перешла к планированию: появились четкие сроки, зоны повышенной нагрузки, понятные бонусы и фиксированная точка возврата к нормальному графику. Люди знали, ради чего и на какой срок они напрягаются, и могли соотнести усилия с результатом и личной выгодой. В итоге проект был запущен, а ощущение бесконечного ЧС — ушло.
Мария Богданова, Руководитель направления «Подбор постоянного персонала», Coleman Group:
Была пара тяжелых недель, кто-то был уставшим и раздраженным. Но люди знали, когда это закончится, понимали, почему это важно, и могли соотнести усилие с результатом и личной выгодой. И никто после этого не сказал «больше никогда».
Именно после этого проекта я перестала считать переработки частью «корпоративной романтики» и стала относиться к ним как к хирургическому вмешательству: иногда необходимо, но точно не образ жизни.
Прозрачная коммуникация помогает не только внутри команды и в системе подбора. Ольга Шаповалова делится случаем, когда ее команда пересмотрела подход к кандидатам-зумерам.
Ольга Шаповалова, Основатель и генеральный директор компании по аутсорсингу линейного персонала «Константа»:
Команда рекрутеров-миллениалов в офисе жаловалась: «Молодые кандидаты не готовы ждать решения, требуют моментальной обратной связи, если не так — исчезают».
Когда мы стали смотреть на ситуацию глазами зумеров, оказалось, что им приходит по 3–5 офферов одновременно, а двухнедельное молчание компании они воспринимают как неуважение. Мы сократили цикл принятия решения по линейным позициям до 1–2 дней и ввели честную коммуникацию — если не можем ответить быстро, так и пишем. Жалоб стало меньше, а младшие коллеги начали воспринимать HR не как «тормоз», а как адекватных партнеров.
Из этих кейсов вытекают практические выводы:
- Важно заранее проговаривать правила. Что считается срочным, когда допустимы переработки, где заканчивается рабочее время и как принимаются решения.
- Стоит разделять форму и содержание. Резкий тон — не всегда признак неуважения.
- Полезно смещать фокус с возраста на вклад в результат — именно это снижает напряжение между поколениями.
Ольга Шаповалова, Основатель и генеральный директор компании по аутсорсингу линейного персонала «Константа»:
Я на своих объектах всегда говорю вслух: «У нас есть разные поколения, и это нормально, что у вас разный опыт. Давайте обсуждать не “кто лучше”, а как мы можем использовать сильные стороны друг друга». Как только эту тему легализуешь, уровень скрытого раздражения падает.
Материал по теме: Откуда взялся культ переработок и как HR-у с ним бороться
Поставьте 👍 и поделитесь с коллегами, если статья была полезной!