В конце прошлого года я показал команде стратегию на 2026

В конце прошлого года я показал команде стратегию на 2026.

План: рост x2 по отношению к 2025.

И задача №1 — минус 20% себестоимости производства изделий.

Потому что бизнес на маркетплейсах работает по одной скучной формуле:

если ты не попал в цену — тебя не спасёт ни продукт, ни маркетинг, ни «у нас лучше качество».

А вот если ты сделал так, что ценность сильно выше цены, начинается цепочка, которую не купишь рекламой:

• тебя рекомендуют

• возвращаются за повтором

• растут CTR/CR/выкуп

• меньше зависимость от акций и “дожимов”

• ты перестаёшь жить в режиме “сегодня минус, завтра как-нибудь”.

И чтобы задача “-20%” не была просто красивой угрозой, я сразу разложил это на 3 этапа, которые реально внедряются в производстве.

⸻

1) Снижаем стоимость каждого расходника

У нас в стуле 35+ расходников.

И почти по каждому можно снизить цену — даже если кажется, что “дешевле уже некуда”.

Как делаем:

Шаг 1. Собираем предложения по стране/Китаю

Поставщики, дилеры, заводы, перекупы, регионы. Не 3 звонка “по знакомству”, а нормальный сбор.

Шаг 2. Делаем рейтинг самых низких цен

Шаг 3. Запускаем “двойной аукцион”

Берём минимальную цену и отправляем всем, кто давал КП:

“Есть такая цена. Готовы дать так же или ниже ?

Вот наш план потребления на 2026. Вот объёмы.

Мы выбираем партнёра по итоговой цене и стабильности.”

И самое важное:

мы не “торгуемся”, мы показываем деньги, которые поставщик реально заработает за год.

Потому что слово “объём” не работает.

Работает: “в 2026 мы готовы купить на X рублей при цене Y”.

Шаг 4. Возвращаемся к текущему поставщику на переговорной основе:

• вот рынок

• вот минимальная цена

• вот что мы принесём вам в год

Здесь часто лежит крупная часть экономии, которую “не видно”, пока не разложишь по расходникам.

Микро-кейс :

На одном из расходников мы собрали предложения по рынку и увидели разброс цен около 31%.

Запустили двойной аукцион: минимальную цену разослали всем поставщикам + приложили план потребления на 2026 и годовую сумму закупки.

Итог: текущий поставщик дал минус 11%, два альтернативных подтвердили цену, и мы забрали снижение без потери качества.

И это один расходник. А их у нас — больше 30

⸻

2) Оптимизируем лекала, нормы расхода и отходы (которые почему-то называются “остатки”)

“Остатки” — это деньги, которые вы выбросили.

Пример: у нас остаётся 1,5 тонны обрези поролона в месяц.

И вот есть два пути:

• “пусть лежит”

• “это сырьё, которое обязано стать продуктом”

Например, я хочу запускать линию производства вторичного поролона: переработка + крошка под наполнения/новые изделия.

То же самое с фанерой, тканью:

• правильный раскрой (а это всегда +проценты к марже)

• переиспользование остатков

• доп. изделия из отходов (не ради “ассортимента”, а ради экономики)

Второй этап превращает производство из “мы делаем изделия” в “мы управляем материалом как активом”.

⸻

3) Оптимизация процессов и рабочей силы

Что делаем:

• поднимаем планку эффективности по операциям (время/брак/простои)

• добавляем оборудование там, где оно убирает хаос, а не “для красоты”

• ставим нейросети/контроль на этапах: фиксация отклонений, причины брака, отчётность, мониторинг качества

Что даёт сверхнизкая себестоимость

Когда себестоимость реально сильная, ты играешь в другой лиге:

• конкурируешь и с производствами, и с перекупами

• можешь диктовать цену

• выбираешь: маржа / объём / доля рынка

И самое важное: прибыль — это не всегда “про процент”.

Иногда это про абсолют.

⸻

И я вижу потенциал сделать даже больше, чем 20%.

Потому что “уже некуда снижать” — это обычно не про экономику.

Это про привычку и отсутствие системы.