В свердловских больницах упраздняют советский подход к найму сотрудников. На базе института Блохина стартует реформа, которая должна превратить скучные отделы кадров в современные HR-службы. Цель — дать главврачам возможность выбирать лучших специалистов, а не хвататься за любого откликнувшегося. Этим направлением займется недавно назначенная на должность директора Лена Низаева. Как она собирается создавать профицит медработников и когда появятся первые результаты — в эксклюзивном интервью URA.RU.
— Лена Фагиловна, я знаю, что на базе института несколько месяцев назад открылся кадровый центр. Расскажите подробнее о задачах, которые перед вами стоят.
— Это федеральная тема. Минздрав России дал директиву: в регионах нужно создавать кадровые центры. С 2027 года они появятся по всей стране. Наш регион оказался в числе первых — мы создали центр даже чуть раньше срока. Основная цель — ликвидация кадрового дефицита. И для этого руководство минздрава долго подбирало человека, который сможет возглавить это направление. Нужен был организатор здравоохранения, практик с результатами, антикризисный менеджер. Потому что проблема серьезная. Хотя наш регион выглядит лучше средних показателей по стране, нам все равно есть над чем работать.
Лена Низаева — экономист, химик и психолог. Руководила Городским центром медпрофилактики, вела частную психологическую практику. Лауреат премий «Лучший директор по маркетингу в медицине» (2016) и «Медицинский Олимп». Ее профилактические кампании вошли в международные альманахи Ad's of the World и O'Socio. С 22 января 2026 года — директор Института Блохина.
— А цифры есть? Сколько именно не хватает специалистов?
— Сейчас мы с командой готовим стратегическую сессию, проводим аудит. Но дело даже не только в цифрах. Мы поняли главное: в каждой больнице есть отделы кадров — наследие советских времен. Там сидят специалисты, которые учитывают рабочее время, подписывают договоры, оформляют приказы. А вот как привлекать сотрудников, адаптировать их, развивать, удерживать — этому нигде не учат. Даже если человек уходит, нет системы, как понять причину и попытаться сохранить его для государственного здравоохранения. Наша задача — создать HR полного цикла в каждой из 155 больниц региона. И не наказательную систему, а систему поддержки и помощи.
— Где будете искать специалистов? Понятно, что быстро вырастить врача нельзя. Переманивать из других регионов?
— Давайте честно: хантинг — это нормальная практика. Если меня позовут в другой регион с хорошими условиями, почему бы и нет? Вопрос не в том, обижаются ли коллеги. Мы в профессиональном поле, тут нет места обидам. Если врачи уходят из нашего региона в другой — это повод задуматься, что мы делаем не так.
Но Свердловская область — мощный регион. У нас беспрецедентные меры поддержки медиков. Федеральные программы «Земский доктор», система региональных мер поддержки, целевой набор за счет бюджета региона абитуриентов в медицинский колледж и университет, муниципальные выплаты — некоторые территории дают по миллиону-два. Есть муниципалитеты, где врачам дают служебное жилье, и через несколько лет его можно приватизировать.
Мы работаем с университетом (УГМУ), встречаемся с ординаторами-выпускниками. И наша глобальная цель — сделать так, чтобы к нам хотели ехать сами. Чтобы у нас был не дефицит, а профицит кадров. Чтобы на вакансии был конкурс. Звучит амбициозно, но это реально мотивирует.
— А как технически работает «хантинг»? Сидит специалист, мониторит резюме?
— Не совсем так. Допустим, нужен редкий специалист — хирург конкретного профиля. Мы смотрим, есть ли такой в регионе. Если нет — начинаем работать с вузами, делаем заказ на подготовку. Параллельно смотрим, где еще можно применить телемедицину, чтобы высококвалифицированная помощь доходила до отдаленных территорий. И только когда все внутренние ресурсы исчерпаны, возникает тема приглашения из других регионов.
— Создание кадрового центра повлияло на работу всего института?
— Кардинально. У нас меняется структура. Появляется отдел HR полного цикла — это обучение специалистов в больницах. Отдел по работе с образовательными организациями — будем плотнее взаимодействовать с медвузом и колледжами, чтобы обеспечить приток кадров. И отдел по связям с общественностью — его раньше не было.
— Чем конкретно будет заниматься отдел по связям с общественностью?
— Он будет отвечать за имидж медицинского работника. Мы уже начали общаться с ветеранами, заслуженными врачами. Важно соединить связь поколений. А еще — помогать больницам с их брендами. Сейчас мы проводим аудит и видим: больницам некогда заниматься имиджем, нет ставок, нет специалистов. Мы будем это делать централизованно: в команде появятся операторы, копирайтеры. Чтобы у каждой больницы было свое лицо.
— Вы сказали, что будете обучать HR-менеджеров в каждой больнице. Это будут новые люди или вы будете переучивать старых специалистов?
— Хороший вопрос. У нас есть четкий портрет специалиста — на HR-языке это называется «аватар». Можно переобучить человека из отдела кадров, если у него есть определенные личные качества. Если нет — будем искать новых. Но технологии — как завлечь, адаптировать, удержать — дадим жесткие. С апреля пойдет каскадное обучение во всех больницах. Планируем до октября закрыть вопрос полностью. Сроки сжатые, но мы справимся.
— А какие вызовы есть в сфере дополнительного профобразования медиков?
— Самый свежий вызов — с 1 марта запрещается дистанционное обучение. Теперь только очно. И здесь нашему региону повезло: институтов, где можно учить управленцев, всего три в стране — Москва, Санкт-Петербург и Екатеринбург. Нашим специалистам не надо ехать за тридевять земель, отрываться от работы на недели.
Второй вызов — большой объем новых задач. Помимо традиционных программ повышения квалификации, появляются внезапные, но важные темы. Например, на прошлой неделе мы провели курс для акушеров-гинекологов по репродуктивному консультированию.
— Это про предотвращение абортов?
— Да. Но не про давление, а про подход врача-созидателя. Татьяна Леонидовна [Савинова — глава минздрава-замгубернатора], так и говорит: врач должен не конвейером пропускать пациенток, а уметь донести, поддержать, дать информацию. У нас в регионе есть акушеры-гинекологи, у которых процент отказа от абортов — 70, а в одном из ЗАТО — вообще 100 процентов. Там работают с женщинами, беседуют, подключают церковь. Мы разработали программу, и теперь все акушеры-гинекологи региона будут по ней учиться.
— А что насчет проблемы выгорания врачей? Есть статистика, сколько уходит из профессии?
— Пока статистики не дам, но в этом году мы проведем два больших исследования. Первое — как раз по выгоранию. Второе — про атмосферу в коллективах, про то, как доходит информация от главврача до санитарки. Разрыв огромный, и это не только в медицине.
Но я хочу, чтобы каждый сотрудник любой больницы видел свою миссию. Даже водитель. Казалось бы, он просто возит людей. А если он поймет, что из его ежедневной работы складывается история снижения кадрового дефицита и спасения жизней — отношение меняется.
Маргарита Михайловна Медведева, легендарный врач, ушедшая от нас в 102 года, говорила про «ликвидацию острой душевной недостаточности». Мы взяли это как свою тему. Не просто добиться цифр по кадрам, а пробудить в каждом медработнике ту искорку, которая есть у многих, но со временем притупляется.
— Как выстраивается работа с минздравом? Институт можно назвать мозговым центром?
— Однозначно. Мы не просто центр — мы создаем прецедент. За максимально короткий срок помогаем больницам решить кадровый вопрос. Провели экспресс-аудит, увидели проблемы. И не ждем. Например, создали рабочую группу минздрава. Не по квотам, не назначением, а просто кинули клич: кто хочет участвовать, поделиться опытом, внедрять новое? Пришло 30 человек из разных больниц, разного уровня. Никого не заставляли. И это работает. Министром начата реализация новой кадровой политики, сформирована концептуально другая команда эффективных управленцев, с новыми подходами с серьезными задачами.
Наша задача — стать другом и правой рукой для каждой больницы. Чтобы главные врачи знали: мы не сверху спускаем директивы, а реально помогаем. Главврачи — тоже люди, у них колоссальная нагрузка. Им нужна поддержка.
— Про вас говорят как о руководителе с нешаблонным мышлением. Откуда это?
— Наверное, из детства. Я всегда была активной: сначала секретарь комитета комсомола, потом в 2002 году начала работу в команде Александра Иосифовича Прудкова — (бывший главврач ГКБ №40) — Директором городского центра медицинской профилактики. Тогда был полный развал 90-х, и задача стояла: «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что». Через 10 дней наша команда давала старт акции ВОЗ «Брось курить и выиграй».
Потом была программа «Синди», обучение в Финляндии, работа в группе Минздрава России по разработке нормативных документов. Центр медицинской профилактики под моим руководством стал лучшим в стране. Проект по ВИЧ за полгода дал +22 % к охвату обследованием — и это с минимальными затратами, просто объединив журналистов и общественность. Сейчас задач не меньше. И мне это интересно. Я не вижу сложностей — я вижу возможности.
— Что самое трудное в нынешней работе?
— Сохранить человечность и любовь за всеми схемами и стратегиями. У нас есть план, дорожная карта. Но главный вызов — не превратиться в бездушную машину по достижению показателей. Стать другом для каждой больницы, для каждого главного врача, для участкового терапевта, у которого 10 минут на прием. Помочь им реально, а не отчитаться.
— Если бы вы давали совет молодому врачу, который хочет стать управленцем, что бы сказали?
— Проявляться и не бояться. В нашем регионе, в министерстве, в руководстве сейчас такие правила: если человек проявляется, на него обращают внимание. Как я проявилась — и меня заметили.
Мы будем работать с личным брендом каждого врача. Если каждый медработник начнет думать о своем бренде, формировать его — это сложится в бренд всей организации. Частные клиники пока вне конкуренции в этом плане: у них есть маркетологи, пиарщики. А мы станем площадкой, которая поможет государственным больницам строить свои бренды. И еще — связь поколений, наставничество. Это очень важно.