Người dẫn chương trình Polina: Bạn tuyển chọn nhân viên cho các vị trí cấp cao như thế nào? Bạn chú trọng những tiêu chí nào?
Anastasia Bzyta: Về các chuyên gia cấp cao: ở đây chúng tôi có một đặc thù nghề nghiệp riêng. Chúng tôi đã làm việc rất lâu như một trung tâm thú y và đến một thời điểm nào đó đã có một bước nhảy vọt mang tính đột phá. Rất nhiều bộ phận và phòng ban được mở ra, cần có người đứng đầu. Vì vậy trong hệ thống của chúng tôi đã xuất hiện các nhà quản lý cấp trung. Nếu trước đây, nói đơn giản là chỉ có giám đốc và phó giám đốc, thì theo thời gian chúng tôi có thêm trưởng các phòng ban, trưởng khoa, và những chuyên gia khác.
Như bạn nói, đó là các vị trí cấp cao, nhưng đồng thời lại là những vị trí mới.
Chúng tôi đã gặp phải điều gì? Do đặc thù nghề nghiệp của mình, chúng tôi không mời những chuyên gia này từ bên ngoài, không tuyển các nhà quản lý chuyên nghiệp, mà tự đào tạo những người đã thể hiện năng lực trong môi trường chuyên môn của chúng tôi. Nói đơn giản, chúng tôi chọn một bác sĩ thú y mà theo quan điểm của chúng tôi có những phẩm chất lãnh đạo cần thiết và đề nghị họ nhận vị trí đó.
Chúng tôi đã gặp phải điều gì? Tất nhiên, ban đầu các nhà quản lý rất hào hứng, họ rất thích vì đó là một công việc mới. Nhưng sau đó họ bắt đầu gặp những tình huống khó khăn mà họ thấy khó giải quyết, vì họ không có những kỹ năng quản lý cần thiết. Những kỹ năng mà, ví dụ như, các bạn được đào tạo. Nếu tôi mời bạn đến làm việc, có lẽ tôi sẽ dễ dàng nhìn thấy bạn trong vai trò người quản lý hơn, nhưng lại khó giải thích cho bạn về đặc thù công việc của chúng tôi, đúng không?
Khi chúng tôi nhận ra điều này, chúng tôi hiểu rằng không thể thiếu việc đào tạo nội bộ cho chính những người giữ vị trí cấp cao đó. Những gì chúng tôi cần ở họ với tư cách là nhà quản lý thì rõ ràng họ chưa có, nên chúng tôi phải cung cấp cho họ những điều đó.
Hiện tại tôi hiểu rằng chúng tôi vẫn đang tiếp tục phát triển, tổ chức của chúng tôi tiếp tục mở rộng, và có thể vào một thời điểm nào đó chúng tôi sẽ tìm đến các nhà quản lý chuyên nghiệp từ bên ngoài. Nhưng ở thời điểm này, chúng tôi đang làm việc với đội ngũ nhân sự của mình — những người đã được bổ nhiệm vào các vị trí cấp cao bổ sung.
Người dẫn chương trình Polina: Xin hãy kể về quá trình thích nghi (hòa nhập) trong công ty của bạn: bạn thực hiện việc hướng dẫn cho nhân viên mới như thế nào? Và công ty bạn có áp dụng hệ thống người hướng dẫn không?
Anastasia Bzyta: Có, hệ thống người hướng dẫn trong công ty chúng tôi đang hoạt động. Hơn nữa, chúng tôi dành rất nhiều tài liệu, quy trình và quy định để xây dựng hệ thống thích nghi cho nhân viên mới, bởi vì bây giờ không thể đơn giản là nhận một người rồi lập tức đưa họ vào làm việc ngay được nữa.
Đúng là điều đó từng phù hợp với thế hệ của chúng tôi. Khi chúng tôi đến làm việc, người ta chỉ nói: “Hãy đưa bằng tốt nghiệp của bạn ra.” Chúng tôi đưa ra, và họ nói: “Được rồi, bạn là bác sĩ, vào làm việc đi, đây là ca khám của bạn.”
Còn bây giờ thì không thể làm như vậy nữa, bởi vì tổ chức của chúng tôi đã trở thành một cấu trúc khá phức tạp: có nhiều quy trình kinh doanh, nhiều tài liệu và nhiều nhân viên. Khi một người mới đến, nhất định phải giúp họ hòa nhập — không chỉ là hướng dẫn ban đầu và hướng dẫn an toàn lao động tại nơi làm việc, mà còn phải đảm bảo sự an toàn trong công việc của họ, và cả sự ổn định về tâm lý cho họ.
Để đảm bảo sự ổn định về mặt tinh thần cho nhân viên mới, chúng tôi đã xây dựng một hệ thống thích nghi bao gồm các quy trình thao tác chuẩn, các quy định và bản mô tả công việc. Mỗi nhân viên mới đều được gắn với một nhân viên kỳ cựu để người đó đơn giản là hướng dẫn họ những điều cơ bản, ví dụ như mọi thứ trong công ty nằm ở đâu, hoạt động ra sao.
Theo tôi, bất kỳ công ty nào muốn tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, một bầu không khí tích cực, đều bắt buộc phải xây dựng hệ thống này. Hiện nay có rất nhiều nguồn tài liệu để học hỏi, nhưng tôi vẫn cho rằng mỗi người quản lý nên tự xây dựng hệ thống mentoring của mình, dựa trên đặc thù của phòng ban, bộ phận, đơn vị hoặc của toàn bộ công ty.
Tôi rất thích ý tưởng về buổi hướng dẫn ban đầu, khi nhân viên mới được xem bài thuyết trình hoặc video giới thiệu toàn bộ hệ thống công ty “từ đầu đến cuối”: lịch sử hình thành, sứ mệnh, mục tiêu và nhiệm vụ của công ty. Mỗi công ty đều phải có sứ mệnh riêng.
Đúng là chúng tôi có mục tiêu nhất định, điều đó được ghi trong điều lệ công ty — chúng ta sẽ không nhắc lại ở đây, vì ai cũng biết trong điều lệ của một tổ chức thương mại thường ghi mục tiêu gì. Nhưng những ý tưởng mà tổ chức mang đến cho xã hội phải được giải thích rõ ràng cho nhân viên trẻ. Nếu không, họ sẽ khó đánh giá xem mình có phù hợp với công ty hay không, liệu đây có phải là nơi dành cho mình hay không.
Bởi vì khi một người trẻ đến phỏng vấn ở một công ty nào đó, họ không phải lúc nào cũng hiểu rõ những nguyên tắc hoạt động trong tổ chức đó. Mỗi công ty đều khác nhau. Mỗi nơi có những động lực và mục tiêu riêng. Đúng là chúng tôi có một mục tiêu nghề nghiệp chung — cung cấp dịch vụ thú y chuyên nghiệp và chất lượng. Nhưng còn giá trị và sứ mệnh thì có thể khác nhau. Và ở đây, điều quan trọng là người lãnh đạo phải bắt buộc giới thiệu rõ sứ mệnh đó cho thế hệ nhân viên mới.
Người dẫn chương trình Polina: Còn về các nhà quản lý thì sao? Bạn đào tạo họ như thế nào? Và công ty bạn có những phương pháp đào tạo đặc biệt nào dành cho lãnh đạo không?
Anastasia Bzyta: Tất nhiên, chúng tôi đào tạo các nhà quản lý trẻ, bởi vì dù họ đã làm việc với chúng tôi từ lâu, nhưng khi bắt đầu một vai trò mới, họ bắt buộc phải có những công cụ mới để làm việc.
Trong công ty chúng tôi có chương trình đào tạo liên tục dành cho lãnh đạo dưới dạng các buổi họp chiến lược, hội thảo trực tuyến. Nếu cần thiết, chúng tôi cử họ đi học tại các tổ chức chuyên môn bên ngoài bằng chi phí của công ty. Và dĩ nhiên, chúng tôi (tôi và ban lãnh đạo cấp cao) làm gương cho toàn bộ công ty về cách một người quản lý cần phát triển như thế nào, những kỹ năng nghề nghiệp nào họ cần có thêm bên cạnh chuyên môn hiện tại của mình.
Người dẫn chương trình Polina: Xin hãy kể về blog của bạn. Điều gì đã thúc đẩy bạn bắt đầu viết blog?
Anastasia Bzyta: Câu chuyện về blog. Blog là sự tiếp nối công việc của tôi. Nó hoàn toàn không phải là một mạng xã hội tách rời hay hình ảnh cá nhân trên mạng. Đó là nơi thể hiện những gì tôi làm trong công việc hằng ngày.
Blog dùng để làm gì? Trước hết, nó giúp số hóa những kiến thức mà tôi chia sẻ trong các buổi thuyết trình. Vào một thời điểm nào đó trong ngành của chúng tôi bắt đầu xuất hiện nhiều hội nghị khác nhau — thực ra chúng đã có từ lâu rồi. Nhưng trong khoảng 10–12 năm gần đây, xuất hiện các chuyên mục riêng về quản lý, nơi những người làm quản lý chia sẻ kinh nghiệm của mình với những nhà quản lý khác.
Tôi bắt đầu được mời đến các hội nghị đó với tư cách là diễn giả, giảng viên. Tôi nói về các quy trình kinh doanh, chia sẻ những kiến thức mà mình đã tích lũy. Và tôi nhận ra rằng mình cần “số hóa” tất cả những gì mình đang làm, để những người làm việc cùng tôi trong môi trường chuyên môn có thể hiểu rõ tôi đang làm gì, tôi đang theo đuổi điều gì. Để họ biết trong những trường hợp nào có thể mời tôi, tôi có thể nói về những chủ đề gì.
Ngoài ra, để các nhân viên của tôi — những người cứ mỗi hai tuần lại tham gia các buổi đào tạo (chúng tôi tổ chức họp định kỳ hai tuần một lần, nơi nhân viên và ban lãnh đạo trình bày các báo cáo, trong đó có cả nội dung đào tạo) — có thể quay lại kênh của tôi, nhớ lại những gì chúng tôi đã nói, và học thêm điều gì đó mới.
Tôi cũng rất vui khi chia sẻ về các sự kiện mà chúng tôi tổ chức, đôi khi mang tính giải trí một chút. Và tất nhiên, tôi chọn lọc những bài viết thú vị, không nhàm chán, rồi chuyển hóa những kiến thức mình có thành nội dung dễ hiểu cho người bình thường. Bởi vì vấn đề quản lý có mặt trong cuộc sống của mỗi người chúng ta: quản lý cuộc sống của mình, quản lý thời gian, quản lý việc giao tiếp với người khác.
Khi chúng ta bắt đầu quản lý một điều gì đó, chúng ta cũng đồng thời nhận lấy trách nhiệm. Và đó là điều quan trọng nhất. Bởi vì khi nhận trách nhiệm, chúng ta cũng nhận được một sức mạnh lớn hơn. Khi quản lý cuộc sống của mình, chúng ta trở nên mạnh mẽ hơn.
Sứ mệnh của tôi, với tư cách là một con người, là chia sẻ tất cả những kiến thức mà tôi có và truyền đạt chúng theo cách dễ hiểu — không dùng thuật ngữ phức tạp, không dùng cách diễn đạt rườm rà, mà bằng tiếng Nga đơn giản, dễ hiểu với tất cả mọi người. Để bất kỳ ai cũng có thể lấy được điều gì đó hữu ích từ kênh của tôi: có thể bỏ qua một số thứ, nói rằng “điều này không phù hợp với mình”, nhưng cũng có thể bắt đầu áp dụng điều gì đó ngay hôm nay, rồi sau đó nói: “Tuyệt vời, cái này đã hiệu quả.”
Vì vậy, tôi mời tất cả mọi người đăng ký kênh Telegram của tôi, tôi nghĩ rằng đường link sẽ được để ở phần mô tả, và tôi rất vui khi chào đón mọi người. Tôi đặc biệt vui khi nhận được các bình luận, và càng chú ý hơn đến những bình luận không đồng ý với những gì tôi nói, bởi vì đó là một sự thử thách đối với tôi. Mỗi người chúng ta nhìn thế giới từ góc nhìn riêng, từ hệ giá trị riêng của mình, và có thể giá trị của tôi khác với của bạn — vậy hãy cùng thảo luận về điều đó.
Người dẫn chương trình Polina: Xin hãy chia sẻ về những phương pháp tạo động lực mà công ty Shans BIO sử dụng.
Anastasia Bzyta: Về các phương pháp tạo động lực. Trước hết, chúng ta tạm thời không nói đến vấn đề động lực tài chính, vì điều này ai cũng hiểu: tiền thưởng, các khoản khuyến khích bằng tiền bổ sung và những thứ tương tự.
Chúng ta phải nhớ rằng chúng ta làm việc với con người. Và động lực là gì? Có hai loại động lực. Động lực “hướng tới” – hướng tới việc đạt được điều gì đó, và động lực “tránh xa” – để tránh một điều gì đó. Để hiểu loại động lực nào phù hợp với từng nhân viên cụ thể, để hiểu điều gì thúc đẩy họ, thì cần phải làm việc với họ trong một thời gian khá dài. Sự thúc đẩy không phải lúc nào cũng chỉ là những lời động viên tích cực; đôi khi nó cũng có thể mang yếu tố tiêu cực.
Hệ thống tạo động lực của chúng tôi chủ yếu dựa trên sự khích lệ, ghi nhận như vinh danh “nhân viên của tháng”, “nhân viên của năm”, tổ chức các hoạt động gắn kết tập thể và các sự kiện công ty. Ví dụ, mỗi năm chúng tôi có hai sự kiện lớn của công ty: mùa hè là sinh nhật công ty, còn mùa đông là tiệc năm mới. Mỗi sự kiện này chúng tôi đều cố gắng làm cho thật đặc biệt. Đó không bao giờ chỉ là một buổi tiệc đơn giản với ăn uống, vui chơi, uống trà, nhảy múa. Luôn có một chủ đề cụ thể.
Chúng tôi là những người sáng tạo, và tôi nghĩ rằng tư duy sáng tạo nên có ở bất kỳ doanh nhân, nhà quản lý hay người lãnh đạo nào. Cách bạn sáng tạo và tận tâm trong việc tổ chức ngay cả những buổi lễ nhỏ trong phòng ban của mình cũng sẽ khiến nhân viên cảm nhận được sự quan tâm về mặt cảm xúc và sự chân thành của bạn. Bởi vì mỗi nhân viên đều muốn cảm thấy mình đặc biệt. Mỗi người đều muốn làm việc với cảm giác rằng họ được trân trọng, được biết đến và công việc của họ mang lại kết quả.
Vì vậy, việc chú trọng đến động lực phi tài chính là vô cùng quan trọng. Điều này thậm chí nên được ghi rõ trong chính sách của công ty: chúng ta làm gì để nhân viên muốn đến làm việc, không muốn rời đi (ý tôi không phải là không về nhà nghỉ ngơi, mà là không muốn rời công ty hoàn toàn).
Cần phải chú ý đến việc cân bằng giữa làm việc và nghỉ ngơi, điều này rất quan trọng. Bởi vì chúng ta thường quên mất điều đó, nhân viên cũng quên mất, và đến khi nhận ra mình đã làm việc quá sức thì đôi khi đã quá muộn. Cần nhớ rằng mỗi nhân viên đều có gia đình. Điều này cũng cần được quan tâm. Đôi khi nên giúp họ giải quyết những vấn đề cá nhân trong cuộc sống.
Gần đây tôi xem một video, trong đó một diễn giả – có lẽ là một huấn luyện viên kinh doanh – đã hỏi một nữ doanh nhân trẻ trong khán phòng rằng cô ấy sẽ làm gì nếu một nhân viên xin nghỉ ngay trong ngày để đi dự buổi lễ của con mình.
Người dẫn chương trình Polina: Ồ, tôi cũng xem video đó rồi.
Anastasia Bzyta: Đúng, đó là một video đang rất phổ biến. Và nữ doanh nhân đó đã trả lời: “Không, việc gia đình phải để vào ngày nghỉ. Trong ngày làm việc thì bạn phải làm việc.”
Ngay lập tức tôi muốn hiểu rõ bối cảnh. Người nhân viên đó quan trọng đến mức nào đối với bạn? Lịch sử làm việc của hai người ra sao? Người đó đã xin nghỉ bao nhiêu lần rồi? Đã bao nhiêu lần rời chỗ làm đột ngột? Có từng gây ra vấn đề tài chính nào cho công ty không? Người đó đã làm thêm giờ bao nhiêu, đã đóng góp về mặt thể chất và tinh thần như thế nào cho công việc và cho doanh nghiệp của bạn? Bởi vì đây là doanh nghiệp của bạn, còn họ là nhân viên được bạn thuê. Cũng cần hiểu người chủ đã làm kinh doanh bao lâu rồi, quy mô doanh nghiệp ra sao, các quy trình đã được xây dựng và quy định chặt chẽ đến mức nào.
Theo quan điểm của tôi, cần phải tiếp cận từng nhân viên một cách rất cẩn trọng và rất cá nhân hóa. Và nếu người mẹ đó thực sự cần đi dự buổi lễ của con mình, và việc cô ấy rời khỏi chỗ làm lúc đó không gây ra hậu quả nghiêm trọng, nếu tôi có thể cho cô ấy nghỉ hoặc sắp xếp người thay thế, thì tôi sẽ làm điều đó. Sau này, chính điều đó cũng sẽ trở thành động lực cho nhân viên ấy – cảm giác rằng họ được trân trọng.
Công việc không phải là toàn bộ cuộc sống. Công việc là một phần của cuộc sống, chứ không phải là cả vũ trụ của bạn.
Và khi bạn bắt đầu thấu hiểu từng nhân viên, thì ở đây cũng cần có sự cân bằng hợp lý, một “điểm vàng” lành mạnh. Vì vậy tôi đã nói rằng bối cảnh của video đó rất quan trọng, cần hiểu trước đó câu chuyện đã diễn ra như thế nào…
Người dẫn chương trình Polina: Những gì diễn ra phía sau hậu trường?
Anastasia Bzyta: Đúng vậy, là những gì diễn ra phía sau hậu trường. Phán xét thì rất dễ, nhưng cần phải tìm hiểu rõ, và để làm được điều đó thì cần biết cách phân tích. Đó cũng là điều tôi dạy trong blog của mình.
Người dẫn chương trình Polina: Chúng ta đã nhắc đến rất nhiều về các tình huống xung đột và cách chúng ảnh hưởng tiêu cực đến động lực, đến quá trình thích nghi và nói chung là đến việc nhân viên làm việc trong công ty. Xin hãy kể về một tình huống xung đột mà bạn đã giải quyết, và bạn đã giải quyết nó như thế nào?
Anastasia Bzyta: Xung đột luôn phát sinh từ sự khác biệt về giá trị giữa con người với nhau. Ở chỗ chúng tôi có những loại xung đột nào? Có thể là xung đột giữa các nhân viên với nhau, xung đột giữa khách hàng (trong trường hợp của chúng tôi là chủ vật nuôi) và nhân viên, hoặc xung đột giữa quản lý và nhân viên. Có ba hướng phát triển như vậy.
Điều đó có nghĩa là tại một thời điểm nào đó, giá trị của một bên trong xung đột không trùng khớp với giá trị của bên còn lại. Cả kỳ vọng cũng vậy, bởi vì chúng ta luôn bị ràng buộc bởi những kỳ vọng của chính mình. Tôi sẽ không đi sâu vào chi tiết các loại xung đột khác nhau, nhưng về cơ bản đó luôn là sự không khớp giữa kỳ vọng và kết quả thực tế.
Làm thế nào để giảm nhẹ? Mỗi trường hợp đều khác nhau, mỗi lần cần một cách tiếp cận khác nhau. Trong tình huống này, cần lắng nghe cả hai bên. Hiểu xem giá trị nào của một bên đã bị ảnh hưởng, giá trị nào của bên kia cũng bị tác động. Điều gì có thể đã gây ra xung đột, điều gì đóng vai trò là “tác nhân kích hoạt”.
Xung đột đó xảy ra ngay lúc này, mang tính bộc phát, hay là nó đã âm ỉ từ trước đó một thời gian, và sự việc vừa xảy ra chỉ đơn giản là “giọt nước tràn ly”, tức là cái cớ làm bùng phát xung đột?
Và việc trong công ty có xung đột hay không phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo. Tôi không ngại dùng câu nói này: “cá thối từ đầu”. Người lãnh đạo xây dựng công việc và cách ứng xử trong công ty như thế nào thì nhân viên cũng sẽ hành xử như vậy.
Ngay từ đầu, người lãnh đạo phải truyền tải những giá trị như giao tiếp tinh tế, tính chuyên nghiệp, tuân thủ phép tắc trong môi trường làm việc. Bởi vì hiện nay chúng ta đang dần không còn giữ được phép tắc công việc nữa, và chúng ta đang bị mất phương hướng. Cần phải học lại phép tắc ứng xử trong công việc. Mọi thứ đang bị trộn lẫn, chúng ta cần phân biệt rõ phép tắc trong đời sống thường ngày, trong gia đình, và phép tắc trong công việc. Ở môi trường công việc có những điểm rất riêng.
Người lãnh đạo phải thể hiện điều đó: sự tôn trọng trong mối quan hệ với nhân viên, sự tôn trọng trong mối quan hệ với khách hàng. Tất cả những yếu tố khác trong hệ thống của họ sẽ tự động điều chỉnh theo.
Việc phân tích xung đột là rất quan trọng. Cần dạy mọi người — cả quản lý lẫn nhân viên — biết cách nhìn nhận và phân tích xung đột. Học cách nhìn xung đột từ nhiều góc độ: từ góc độ của người đang tham gia trong xung đột, và từ góc độ của người đứng ngoài quan sát. Thực sự điều gì đã kích hoạt xung đột đó? Có thể loại bỏ điều gì để xung đột tự tan biến?
Bất kỳ xung đột nào cũng có một “điểm lõi”, một phần trung tâm. Chỉ cần nhìn ra nó, tách nó ra, thì xung đột sẽ tự sụp đổ. Chỉ đơn giản vậy thôi.
Người dẫn chương trình Polina: Điều này thực ra rất giống với mô hình gia đình: khi cha mẹ hành xử theo một khuôn mẫu nhất định thì con cái cũng sẽ tiếp nhận cách hành xử đó. Trong công ty cũng vậy.
Anastasia Bzyta: Đúng vậy. Hoàn toàn chính xác. Bởi vì như người ta vẫn nói đùa, tất cả chúng ta đều là “người mang thương tổn từ thời thơ ấu”. Ai trong chúng ta cũng từng bị tổn thương ở mức độ nào đó. Và ngay cả khi chúng ta có một gia đình tuyệt vời, cha mẹ tốt, mối quan hệ ấm áp, thì đứa trẻ vẫn sẽ tìm ra điều gì đó để đến năm 30 tuổi đi gặp nhà tâm lý học. Điều đó là bình thường. Thực ra còn là điều tốt. Không có gì đáng sợ cả. Đó chỉ là những tổn thương mà chúng ta cần hiểu và xử lý, và chính chúng lại có thể trở thành bước đà để chúng ta phát triển.
Còn những khuôn mẫu được hình thành từ thời thơ ấu thì sao? Thật vậy, tất cả chúng ta đều lớn lên trong gia đình. Gia đình có thể mang tính xây dựng hoặc mang tính tiêu cực. Chúng ta có thể có anh chị em, hoặc không. Và điều thú vị là những hệ thống gia đình này ảnh hưởng rất mạnh đến quá trình xã hội hóa của một đứa trẻ, đến cách người đó thể hiện mình trong môi trường làm việc sau này.
Nếu bạn có anh hoặc chị lớn, thì gần như chắc chắn bạn sẽ xây dựng mối quan hệ trong tập thể theo những kịch bản tương tự như cách bạn từng tương tác với anh chị mình.
Hoặc nếu bạn là anh/chị cả. Thông thường, anh/chị cả thường là những người có ý chí mạnh, có xu hướng kiểm soát và có trách nhiệm trong công việc sau này. Đây là một mô hình rất thú vị, tôi vẫn còn hơi dè dặt khi nói sâu về nó, nhưng tôi nghĩ rằng trong tương lai, khi chúng ta phát triển hơn nữa, thì hệ thống anh chị em trong gia đình — tức là mối quan hệ với người thân — có thể sẽ được xem xét cả trong môi trường làm việc.
Hoàn toàn có thể một ngày nào đó, khi bạn đi phỏng vấn, người ta sẽ hỏi: “Bạn có anh/chị lớn hay em nhỏ không?” Bởi vì thông qua đó, họ có thể phần nào hiểu được bạn sẽ thể hiện mình như thế nào: bạn sẽ là người có trách nhiệm hơn, có xu hướng lãnh đạo, hay là người sẵn sàng phục tùng, sẵn sàng thích nghi. Nói chung là những mô thức hành vi mà một đứa trẻ thường hình thành trong gia đình. Đây là một chủ đề rất thú vị, nhưng là một chủ đề hoàn toàn riêng cho một cuộc thảo luận khác. Có thể hiện tại chưa phải ai cũng chấp nhận quan điểm này, nhưng tôi thì rất thích nó.
Người dẫn chương trình Polina: Xin hãy gửi lời khuyên tới các sinh viên khoa Quản trị Nhân sự của Trường Đại học Quản lý Nhà nước.
Anastasia Bzyta: Các bạn đồng nghiệp thân mến, chúng tôi — những nhà tuyển dụng tương lai của các bạn — đang rất mong chờ các bạn. Nhưng trước khi đến với chúng tôi, xin hãy cố gắng hiểu rõ bản thân mình hơn. Đừng cố “tìm kiếm bản thân” ở nơi làm việc. Hãy dành thời gian để hiểu mình là ai.
Điểm mạnh của bạn là gì? Phẩm chất nổi bật của bạn là gì? Bạn muốn gì từ cuộc sống? Bạn muốn làm gì trong đời? Giá trị của bạn là gì? Mục tiêu của bạn là gì? Khi đã có mục tiêu, thì nhiệm vụ cụ thể sẽ tự tìm đến.
Vì vậy, chúng tôi chờ đợi các bạn tại các buổi phỏng vấn, chờ đợi CV của các bạn, và chờ đợi ánh mắt rực lửa của các bạn — ánh mắt sáng lên vào khoảnh khắc các bạn hiểu mình là ai và muốn làm gì. Khi các bạn hiểu rõ hơn về bản thân, biết mình muốn gì, và đến với chúng tôi với động lực làm việc và mong muốn biến nghề nghiệp của mình thành một sứ mệnh thực sự.
Người dẫn chương trình Polina: Và bây giờ là phần cuối cùng của buổi phỏng vấn — phần hỏi nhanh, hay đúng hơn là “bốc thăm nhanh”. Tôi sẽ đưa cho bạn một chiếc hộp, bạn nhắm mắt lại và rút ra một tấm thẻ có câu hỏi mà tôi sẽ hỏi bạn.
Anastasia Bzyta: Tôi hơi lo đấy.
Người dẫn chương trình Polina: Không sao đâu. Vậy nhé. Câu hỏi đầu tiên: cung hoàng đạo của bạn là gì?
Anastasia Bzyta: Bạch Dương.
Người dẫn chương trình Polina: Công việc đầu tiên của bạn là gì?
Anastasia Bzyta: Shans BIO.
Người dẫn chương trình Polina: Phương châm sống của bạn trong một từ?
Anastasia Bzyta:“Luôn luôn”. Đùa thôi. “Hãy làm những gì bạn có thể, ở nơi bạn đang ở, với những gì bạn có, và cứ để mọi chuyện diễn ra như nó sẽ diễn ra.”
Người dẫn chương trình Polina: Bạn có giảng viên yêu thích nào ở Đại học Quản lý Nhà nước không?
Anastasia Bzyta: Có, Anastasia Lobacheva.
Người dẫn chương trình Polina: Bạn đã ăn gì vào bữa sáng?
Anastasia Bzyta: Tôi ăn gì à? Thực ra tôi chưa ăn sáng. Tôi vội đến buổi phỏng vấn với bạn nên chỉ uống cà phê thôi.
Người dẫn chương trình Polina: Nhất định phải ăn sáng đấy nhé. Hôm nay điều gì làm bạn vui?
Anastasia Bzyta: Hôm nay tôi vui vì được gặp bạn, bởi vì không phải lúc nào cũng thấy những ánh mắt tràn đầy năng lượng như vậy.
Người dẫn chương trình Polina: Thật vui khi nghe những lời như vậy! Chúng tôi tặng bạn một tấm thẻ động lực làm quà.
Anastasia Bzyta: Ôi, cảm ơn! Để xem tôi nhận được gì nhé. “Hãy thay đổi suy nghĩ của bạn, và bạn sẽ thay đổi thế giới.” Thật sự điều này rất quan trọng vào lúc này. Điều quan trọng là phải thay đổi, phải linh hoạt, bởi vì chỉ những yếu tố linh hoạt mới có thể thay đổi cả hệ thống. Vì vậy tôi cũng chúc các bạn luôn linh hoạt.
Người dẫn chương trình Polina: Cảm ơn bạn đã đến tham gia buổi phỏng vấn, thật sự rất thú vị khi được lắng nghe bạn!
Anastasia Bzyta: Cảm ơn vì đã mời tôi!
Người dẫn chương trình Polina: Còn với các bạn độc giả thân mến, cảm ơn vì đã đọc podcast “HR trong trái tim”!