Ведущая Полина:
Как Вы подбираете сотрудников на топовые должности? Какие критерии Вы выделяете?
Анастасия Бзыта:
По поводу топовых специалистов: здесь у нас есть профессиональное отличие. Мы очень долго работали как ветеринарный центр и в какой-то момент совершили квантовый скачок. У нас открылось очень много подразделений, отделов, которые нужно было возглавлять. Поэтому в нашем поле появились руководители среднего звена. Если до этого у нас был, грубо говоря, директор, заместитель директора, то со временем у нас появились руководители отделов, заведующие отделения и прочие специалисты. Как вы говорите, топовые, но при этом новые должности.
С чем мы столкнулись? Так как у нас есть определенная специфика нашей профессии, мы не приглашали этих специалистов из вне, мы не брали профессионалов-управленцев, мы воспитывали тех, кто у нас проявлялся в нашей профессиональной среде среди специалистов. Мы брали, условно говоря, ветеринарного врача, который, по нашему мнению, обладал нужными качествами руководителя, и предлагали ему эту должность. С чем мы столкнулись? Естественно, мы столкнулись с тем, что поначалу руководители были воодушевлены, им все очень нравилось, это новая занятость. А потом они начали сталкиваться с какими-то проблемными ситуациями, которые им было трудно разрешить в силу того, что как раз они не обладали нужными управленческими навыками. Теми, которым учат, например, вас. И если бы я вас пригласила к себе на работу, то, возможно, мне было бы легче видеть вас в роли руководителя, но мне было бы сложнее объяснить вам специфику нашей работы, да? И когда мы с этим столкнулись, мы поняли, что нам не обойтись без внутреннего образования этих самых топов. То, что нам от них было нужно в качестве управленцев, у них, конечно же, не было, значит, надо было им это дать. Соответственно, сейчас я понимаю, что мы продолжаем расти, наша организация продолжает расти, и, возможно, в какой-то момент мы обратимся именно к профессионалам-управленцам. Но на данный момент, да, у нас идет работа с нашими кадрами, которые просто пришли на дополнительные топовые должности.
Ведущая Полина:
Расскажите, пожалуйста, про адаптацию вашей компании, как вы проводите адаптацию новых специалистов, и работает ли в вашей компании система наставничества?
Анастасия Бзыта:
Да, система наставничества в нашей компании работает. Более того, у нас системе адаптации нового специалиста посвящено большое количество документов, разработанных процессов, регламентов, потому что просто взять человека и бросить его на прием уже нельзя. Да, это работало с нашим поколением. Мы приходили, нам говорили: «Покажи свой диплом». Мы его показывали, и нам говорили: «Ну все, ты врач, выходи, вот твой прием». Сейчас, конечно, так делать нельзя, потому что наша организация довольно уже сложная структура, у нас большое количество бизнес процессов, у нас большое количество документов, у нас большое количество сотрудников, и пришел к нам новый человек, его обязательно нужно ввести, не только провести ему вводный инструктаж и первичный инструктаж на рабочем месте по технике безопасности, но и обеспечить ему эту безопасность его работы, безопасность его нервной системы.
Чтобы обеспечить безопасность его нервной системы, мы разработали систему адаптации, которая включает в себя стандартные операционные процедуры, регламенты, должностные инструкции. Обязательно каждому молодому сотруднику прикрепляется старший сотрудник для того, чтобы просто объяснить ему, где у нас что лежит. И мне кажется, каждая компания, которая стремится создать комфортный климат, комфортный микроклимат в своей среде, обязана разработать эту систему. Сейчас довольно много ресурсов, где можно почерпнуть знания, но я буду все-таки настаивать, что каждый руководитель эту систему наставничества должен разработать самостоятельно, с учетом специфики его отдела, отделения, подразделения, чего угодно, или в целом компании.
Мне очень нравится идея вводного инструктажа, когда пришедшим сотрудникам на презентации, на каком-то видео рассказывают про всю систему «от» и «до», историю компании, её миссию, её цель и задачи. У каждой компании должна быть своя миссия. Да, у нас есть определённая цель, она прописана в уставе, мы сейчас её озвучивать не будем, её все знают, что там за цель в уставе обычно прописывается у коммерческой организации. Но те идеи, которые несёт организация в мир, они должны быть понятны для молодого специалиста. Иначе ему будет трудно оценить приживётся ли он в этой компании, его ли это место. Ведь молодому специалисту, который приходит в ту или иную компанию на собеседование, не всегда понятно, что за принципы работают в организации. Все организации разные. У всех совершенно разные мотивы, цели. Да, у нас есть одна профессиональная цель. Оказание грамотной и качественной ветеринарной помощи. Но вот ценности и миссии, они могут быть разные. Здесь важно, чтобы руководитель компании обязательно эту миссию представил новому поколению.
Ведущая Полина:
А что насчет руководителей? Как вы их обучаете? И есть ли у вас какие-то специальные методы обучения для руководителей?
Анастасия Бзыта:
Конечно, мы обучаем молодых руководителей, потому что они также, несмотря на то, что работают с нами уже давно, но начиная новую деятельность, обязаны получить новые инструменты для этой деятельности.
У нас в компании проводится постоянное обучение руководителей в виде стратегических сессий, вебинаров. Мы отправляем на различные обучения за счет компании в профильные, сторонние организации, если это требуется. И, естественно, мы (я и высшее руководство) своим примером показываем остальной нашей компании, как должен развиваться руководитель, какие у него должны быть профессиональные навыки, дополнительные к тому, что он сейчас уже имеет как специалист.
Ведущая Полина:
А расскажите, пожалуйста, о своем блоге. Что сподвигло вас начать его вести?
Анастасия Бзыта:
История про блог. Блог — это продолжение моей деятельности. Это ни в коем случае не отвлеченная какая-то социальная сеть, мой сетевой образ, нет. Это демонстрация того, что я делаю на своем рабочем месте. Для чего он нужен? Он нужен, прежде всего, для оцифровки тех знаний, которые я даю на своих выступлениях. В определенный момент в нашей отрасли появились различные конференции, они существовали достаточно давно. Но в последние 10−12 лет появились отдельные секции, секции менеджмента, где управляющие кадры делятся своими навыками с другими управляющими кадрами. На эти конференции меня начали приглашать в качестве спикера, в качестве лектора, я рассказывала про бизнес-процессы, я рассказывала про различные знания, которые уже получила, и я поняла, что мне необходимо просто оцифровать то, чем я занимаюсь, чтобы всем людям, которые со мной взаимодействуют в профессиональной среде, было понятно, чем я вообще занимаюсь, про что я. Чтобы было понятно, с чем меня можно пригласить, о чём я могу рассказать, чтобы мои сотрудники, которые проходят каждые 2 недели обучение (у нас каждые две недели проводится совещание, где сотрудники и мы, как высшее руководство, представляем определённые доклады, образовательные в том числе), могли обратиться к моему каналу, вспомнить о чём мы говорили, почерпнуть какие-то новые знания. Я с удовольствием делюсь мероприятиями, которые у нас проходят, немножко отвлекаясь, в качестве развлечения. И, конечно, я подбираю интересные, не банальные статьи и адаптирую те знания, которые у меня есть, для обывателя, потому что вопрос управления стоит перед каждым из нас: управление своей жизнью, управление своим временем, управление коммуникациями с людьми. Когда мы берём на себя управление чем-то, мы берём на себя ответственность, а это самое важное, потому что, когда мы принимаем на себя ответственность, нам с этим даётся большая сила. Управляя своей жизнью, мы получаем большую силу. И моя миссия, как человека, делиться всеми своими знаниями, которые у меня есть и давать их в понятной форме. Не в сложных терминах, не в каких-то закрученных речевых оборотах, а простым русским языком, понятным для всех, чтобы каждый мог из моего канала что-то для себя взять, от чего-то отказаться, сказать, что нет, это ему не близко, не буду этим заниматься, а что-то начать применять уже сегодня, сказать потом: «Супер, вот это сработало». Поэтому я приглашаю всех подписаться на мой Телеграм-канал, я думаю, что ссылку мы оставим в описании, и рада буду каждому. Особенно буду рада различным комментариям, и особенно буду обращать внимание на те комментарии, в которых вы будете не согласны с тем, что я говорю, потому что это определенная растяжка для меня, ведь мы все смотрим из своих карт, картин мира, мы все смотрим из своих ценностей, и, возможно, мои ценности отличаются от ваших, давайте об этом поговорим. (Ссылка на Телеграм-канал: https://t.me/bzytaA)
Ведущая Полина:
Расскажите, пожалуйста, о том, какие методы мотивации использует компания Шанс БИО.
Анастасия Бзыта:
Методы мотивации. Мы сейчас опускаем вопрос финансовой мотивации, да, это всем понятно, методы премирования и прочее, дополнительное денежное стимулирование.
Мы должны помнить, что мы работаем с людьми. И что такое мотивация? Существует два вида мотивации. Мотивация «к» - к достижению чего-то, и мотивация «от» - чтобы что-то избежать. Для того, чтобы понимать, какая мотивация сработает с конкретным сотрудником, понять его мотивы, что его стимулирует, с ним нужно довольно долго поработать. Стимул - это не всегда только проповедь, стимул иногда, возможно, про негатив. Наша система мотивации основана больше на поощрении, на выделении сотрудников месяца, сотрудников года, на организации различных тимбилдингов и различных корпоративных мероприятий. Например, у нас 2 раза в год проходит корпоративные мероприятия - наши праздники. Летом у нашей компании день рождения и зимой у нас новогодний корпоратив. Каждое из этих двух мероприятий мы стараемся делать особенным. Никогда это не бывает просто какое-то застолье, веселье, чай, питье, танцы. Это всегда какая-то тематика. Мы люди творческие, мне кажется, что творческое мышление должно быть у любого бизнесмена, у любого предпринимателя, у любого руководителя. И насколько ты креативно и непосредственно отнесешься к организации даже праздников в своем отделе, настолько твои сотрудники смогут оценить твое эмоциональное вовлечение, твое душевное вовлечение. Потому что каждый сотрудник хочет быть особенным. Каждый сотрудник хочет работать с пониманием, что его ценят, что его знают, и что его работа, она приносит плоды. Поэтому, уделить внимание неденежной мотивации очень важно. Это надо прописать даже в политике компании. О том, что мы делаем для того, чтобы сотрудник хотел приходить, не хотел уходить (я имею в виду, не домой отдыхать, а не уходить совсем).
Необходимо поработать с нормами труда и отдыха, это очень важно. Потому что мы об этом забываем, сотрудники об этом забывают, а потом, когда вспоминают о том, что они перетрудились, бывает уже поздно. Необходимо помнить о том, что у каждого сотрудника есть семья.
На это тоже надо обращать внимание. В какой-то момент помочь ему с его, возможно, домашними вопросами. Недавно посмотрела такое видео, где спикер, я так понимаю, что он бизнес-тренер, она обратилась к залу и спросила у молодой предпринимательницы, как бы она поступила, если бы ее подчиненная сотрудница отпросилась бы в этот же день на утренник своего ребенка.
Ведущая Полина:
О, я тоже видела это видео.
Анастасия Бзыта:
Популярное сейчас видео. И предпринимательница сказала: «Нет, домашние дела должны быть в выходные, у вас есть рабочий день, вы должны работать». Мне сразу хочется залезть в контекст. Насколько ценен вообще для тебя этот сотрудник, который отпрашивается к своему ребенку? Какая у вас история профессиональная? Сколько раз он уже отпрашивался? Сколько раз он уже уходил с рабочего места внезапно, может быть? Какие финансовые сложности у тебя возникли с этим сотрудником? А сколько это человек перерабатывал и какой вклад физический, моральный он внес в твою работу, в твой бизнес? Потому что это твой бизнес, он у тебя нанятый сотрудник. Нужно понимать, сколько предприниматель уже занимается своим делом. Насколько это дело большое и насколько там регламентированы и выстроены бизнес-процессы.
С моей точки зрения, здесь надо очень внимательно подходить к каждому сотруднику, и очень индивидуально. И если действительно этой маме очень важно уйти на утренник к ребенку, и оставление ее рабочего места не повлечет за собой ничего ужасного, в этот момент, допустим, я могу ее просто отпустить, или заменить, я сделаю это. Это тоже потом будет мотивацией для данного сотрудника - понимание, что его ценят. Работа это не про всю жизнь. Работа - это часть твоей жизни, это не вся твоя вселенная. И когда ты приходишь пониманию каждого сотрудника, здесь тоже, конечно, надо иметь такую золотую середину, здоровую середину. Я поэтому сказала, что очень важен контекст этого видео, что там происходило в истории…
Ведущая Полина:
Что за кулисами.
Анастасия Бзыта:
Что за кулисами. Осуждать легко, но нужно разбираться, для этого нужно уметь анализировать. Этому я учу в своём блоге.
Ведущая Полина:
Мы очень много упоминали конфликтные ситуации, и как они плохо влияют на мотивацию, на адаптацию, на вообще нахождение специалистов внутри компании. Расскажите, пожалуйста, о конфликтной ситуации, которую вы разрешили, как вы ее разрешили?
Анастасия Бзыта:
Конфликты всегда возникают на уровне ценностей у людей. Какие конфликты бывают у нас? Конфликт между сотрудниками, конфликт между клиентом, владельцем животного в нашем случае, и сотрудником, либо конфликт между руководителем и сотрудником. Здесь вот три варианта развития событий.
И это значит, что на определенном этапе ценности одной стороны конфликта не совпали с ценностями другой. И ожидания, в том числе, потому что мы всегда заложники своих ожиданий. Я сейчас не буду вдаваться в какие-то подробности, тонкости, какие бывают конфликты, но это всегда диссонанс ожиданий и того, что получилось. Как нивелировать? Всегда по-разному, всегда с разным подходом. Здесь, в данном случае, необходимо выслушать обе стороны. Понять, какие ценности были затронуты у одной страны, какие ценности у другой. Что могло спровоцировать, что выступает триггером конфликта.
Этот конфликт был здесь и сейчас, спонтанный, либо этот конфликт уже зрел какое-то время, и тот повод, который случился, он являлся исключительно просто триггером, то есть провокацией этого конфликта. И от руководителя зависит, есть ли у тебя конфликты или нет. Я не побоюсь этого выражения, «рыба гниёт с головы», но так, как построит свою работу и своё отношение внутри компании руководитель, так и будут вести себя сотрудники. Изначально руководитель должен транслировать ценности деликатного общения, профессионализма, соблюдения делового этикета, потому что мы сейчас не соблюдаем деловой этикет, мы теряемся. Нужно учиться деловому этикету. У нас все смешивается, нам нужно разделять, что такое этикет в обычной жизни, в личной, в домашней, что такое этикет на работе, деловой. Там есть определенные нюансы. И руководитель должен транслировать это. Уважительную взаимосвязь с сотрудниками, уважительную взаимосвязь с клиентами. Все другие элементы его системы просто подстраиваются. Разбирать конфликт очень важно. Учить людей, других, своих руководителей, своих подчиненных тоже разбираться в конфликте. Учиться смотреть на конфликт с разных позиций: вовлеченности в этот конфликт и невовлеченности, как сторонним наблюдателем. Что там на самом деле явилось этим провокатором, что можно устранить, чтобы этот конфликт просто развалился. У любого конфликта есть середина, сердцевина, достаточно её разглядеть, вынуть, и конфликт развалится. Вот и всё.
Ведущая Полина:
Очень, кстати, похоже на модель семьи, когда родители ведут себя по определенному шаблону, и дети от этого как раз перенимают манеру поведения. То же самое в компании.
Анастасия Бзыта:
Конечно. Абсолютно точно. Потому что все мы, как говорится, инвалиды детства. Нас всех травмировали, и даже если у нас была прекрасная семья, замечательные родители, добрые и теплые отношения, все равно ребенок найдет, с чем в 30 лет пойти к психологу. Это нормально. Это хорошо, на самом деле. Ничего тут такого нет. Это все травмы, с которыми надо разобраться, но они дают определенный старт вверх.
Что с этими сформировавшимися парадигмами, которые формируются в детстве? Действительно, мы все живем в семьях. Семьи бывают разные, конструктивные, деструктивные. Мы можем жить с братьями и сестрами, а можем их не иметь. И очень часто, что удивительно, вот эти семейные системы, они очень сильно влияют на социализацию ребенка, то, как он будет себя проявлять в рабочем коллективе. И если у вас есть старшая сестра или брат, вы априори будете строить взаимоотношения в коллективе приблизительно с теми же сценариями, которые вы строили своим старшим братом и сестрой. Или если вы старшие брат и сестра. Как правило, старшие брат и сестра, это довольно волевые, контролирующие, ответственные в дальнейшем сотрудники. Это ещё одна уникальная схема, я пока побаиваюсь про неё говорить, но я думаю, что в дальнейшем, так как мы развиваемся, в какой-то момент сиблинговая система, семейная система, то есть взаимоотношения с нашими родственниками, она будет оцениваться в том числе и на рабочем месте. И вполне возможно, однажды вы придёте на собеседование и у вас спросят, а у вас есть старший брат или сестра, или младший брат или сестра? Потому что таким образом можно будет приблизительно понять, как вы себя будете проявлять. Вы будете показывать себя как более ответственный человек, как лидер, или как человек, который готов подчиняться, который готов подстраиваться. В общем, те самые паттерны поведения, которые чаще всего ребенок начинает исполнить в семье. Это очень интересная тема, но это совершенно отдельная тема для дискуссии, и, возможно, кто-то ее пока не приемлет, но она мне очень нравится.
Ведущая Полина:
Скажите совет студентам кафедры управления персоналом Государственного Университета Управления.
Анастасия Бзыта:
Дорогие коллеги, мы, работодатели ваши будущие, очень вас ждем. Но перед тем, как к нам приходить, пожалуйста, попробуйте получше узнать себя. Не найти себя, не надо себя искать на рабочих местах. Попробуйте чуть больше узнать себя, какие вы. Какие ваши сильные стороны, какие ваши сильные качества. Что бы вы хотели от жизни? Чем бы вы хотели заниматься в жизни? Какие ваши ценности? Какие ваши цели? А задачи подберутся уже по целям. Поэтому мы ждём вас на собеседованиях, мы ждём ваше резюме, и мы ждём ваши огненные глаза, яркие, именно в тот момент, когда вы поймёте, кто вы и чем вы хотите заниматься, о том, когда вы познакомитесь чуть лучше с собой, будете понимать себя, и придёте к нам замотивированые работать и сделать свою профессию своим настоящим призванием.
Ведущая Полина:
Итак, и последняя часть нашего интервью, это Блиц-опрос, точнее Блиц-лотерея. Сейчас я вам вручу коробку, и вы с закрытыми глазами вытяните оттуда карточку с вопросами, которые я вам задам.
Анастасия Бзыта:
Я волнуюсь.
Ведущая Полина:
Ничего страшного. Итак. Первый вопрос. Какой у вас знак зодиака?
Анастасия Бзыта:
Овен.
Ведущая Полина:
Какое первое место работы?
Анастасия Бзыта:
Шанс БИО.
Ведущая Полина:
Ваше кредо одним словом?
Анастасия Бзыта:
Всегда. Шутка. Делай что можешь там, где находишься, с тем что есть и будь, что будет.
Ведущая Полина:
Любимый преподаватель из ГУУ? Есть у вас?
Анастасия Бзыта:
Да, Анастасия Лобачева.
Ведущая Полина:
Что вы ели на завтрак?
Анастасия Бзыта:
Что я ела на завтрак? А я не завтракала. Я спешила так к вам на интервью, что просто выпила кофе.
Ведущая Полина:
Обязательно надо позавтракать. Что вас сегодня обрадовало?
Анастасия Бзыта:
Меня сегодня обрадовало знакомство с вами, потому что такие искрящиеся глаза видишь не часто.
Ведущая Полина:
Очень приятно, такие слова! В качестве подарка оставляем вам мотивационную карточку.
Анастасия Бзыта:
Ой, спасибо! Итак, что мне досталось из мотивационной карточки? Измени свои мысли, и ты изменишь мир. Действительно, это сейчас очень важно. Важно меняться, важно быть гибким, потому что только гибкие элементы меняют всю систему. Поэтому я желаю и вам быть гибкими.
Ведущая Полина:
Спасибо, что пришли к нам на интервью, было очень интересно вас послушать!
Анастасия Бзыта:
Спасибо, что пригласили!
Ведущая Полина:
А вам, дорогие читатели, спасибо, что прочитали наш подкаст «HR в сердце»!