Большинство компаний вообще не занимаются развитием клиентов. А если и занимаются, то на 10% от того, как это надо делать.
Чаще всего здесь речь про B2B бизнесы с достаточно сложным продуктом с регулярным потреблением. У каждого клиента есть какой-то бюджет, который он тратит, скажем, в месяц. Этот бюджет может меняться от месяца к месяцу – сегодня больше, завтра меньше, или наоборот.
Например, так устроены рекламные бизнесы: клиенты запускают кампании, в зависимости от того, насколько хорошо у них получается, они могут увеличивать или уменьшать бюджет.
Но бизнес может на это влиять. Поэтому там могут быть аккаунт-менеджеры, задача которых – бюджеты клиентов растить.
Для того, чтобы это происходило, есть процесс, который многие компании либо вообще не делают, либо делают кусочками, от случая к случаю и не по всем клиентам.
Процесс развития клиентов начинается с того, чтобы по каждому клиенту знать его потенциал. Сколько там всего бюджета мы в принципе можем забрать, и какую часть от него сейчас реально забираем.
Если потенциал неизвестен, то есть клиент не сознается, сколько у него потенциально есть денег, то его можно оценить экспертно, по косвенным признакам. А там, где и это не получается – поставить какую-нибудь достаточно произвольную цель, +20% или +50% к тому, что есть сейчас. Угадаем – хорошо, не угадаем – потом скорректируем.
Следующий шаг – диагностика. В чем причина того, что этот клиент не выбирает свой потенциал? Это может быть какая-то проблема на нашей стороне, какая-то проблема на стороне клиента, что-то еще. Так или иначе, в процессе роста бюджета, который клиент нам отдает, есть какое-то главное ограничение, в которое мы уперлись.
Точно так же, как в бизнесе в целом есть главное ограничение, здесь в процессе развития конкретного клиента тоже есть свое маленькое главное ограничение.
Его нужно найти.
Во многих случаях, если процесс развития клиента достаточно хорошо структурирован, осознан и описан, и это просто пошаговая какая-то стратегия, это будет просто ближайший шаг этой стратегии: «Следующим шагом нужно сделать вот это».
У вас может быть фиксированный, заранее известный набор типовых ограничений, из которых нужно выбрать одно. Например, если мы льем клиентам трафик, то первое ограничение – чтобы у клиента был установлен трекинг, и мы получали от него аналитику. Потому что если клиент вообще ничего не считает, он будет мгновенно убивать все инструменты, которые не дают мгновенного эффекта. А если он считает, но не делится информацией, мы не можем помочь ему сделать лучше.
А дальше там может быть проблема с конверсией лендинга, проблема с дальнейшей обработкой лидов, либо мы не даем достаточно трафика, хотя он у нас есть, или еще что-то.
Нужно найти главную из этих проблем, решить ее (на своей стороне или помочь клиенту решить на его стороне), и перейти к следующй.
И таких проблем у конкретного бизнеса для его типовых клиентов обычно ограниченный набор. Их можно перечислить и сформировать алгоритм диагностики, позволяющий из них выбрать.
Там будет еще 5% случаев, когда у клиента проблема не из списка, и для ее диагностики нужен эксперт, но основную массу клиентов можно продиагностировать по типовому алгоритму.
В результате, по каждому из клиентов должна появиться диагностика: в чем причина того, что этот клиент не растит свой бюджет, что сейчас является ближайшим ограничением, которое нужно преодолеть, чтобы он начал платить нам больше.
Следующий шаг – это гипотезы.
Если у нас по клиенту известно ограничение, мы (в лице аккаунт-менеджера) можем выдвинуть набор гипотез: что мы будем делать, чтобы это ограничение преодолеть. Либо сами будем делать на своей стороне, либо предложим клиенту сделать на его стороне, чтобы ограничение преодолеть и бюджет увеличить.
В каких-то случаях эти гипотезы нужно согласовать с клиентом, в каких-то можно просто делать самим.
Набор этих гипотез тоже чаще всего стандартный и может быть записан в плейбук, которым пользуются аккаунт-менеджеры.
Дальше нужно отследить, что эти гипотезы действительно реализованы, то есть сделано то, что в этих гипотезах нужно сделать. Определить, получилось или нет. И у нас появляется цикл, в котором результаты этих гипотез возвращаются человеку, который делает диагностику.
Этим человеком может быть аккаунт менеджер, может быть кто-то над ними, кто-то кто умный, кто понимает как это делается. Но со временем правила диагностики ограничений, выбора гипотез, алгоритмы и инструменты их реализации и критерии успеха формализуются, автоматизируются, и все это можно передать AI-агентам.
Это та точка, в которой компания получает возможность заниматься развитием не только 10% или топ-100 самых приоритетных клиентов, а сразу всех клиентов, которые у компании есть. Большинства – в автоматическом режиме или с проверкой человеком, самых сложных или важных – с привлечением людей.
И тогда компания начинает приносить клиентам больше ценности, поскольку для всех клиентов решаются проблемы, ограничивающие рост этой ценности. Начинает не только расти выручка, но и улучшаться юнит-экономика, а значит, появляется возможность еще больше масштабировать привлечение. Клиенты, получившие больше пользы, больше рекомендуют компанию другим.
Короче, польза со всех сторон. Потому что, если заниматься клиентами, будет быстрее рост.
Хотите разобраться, где в вашем бизнесе главное ограничение роста? Приходите на диагностику: https://shkolatrekerov.ru/evgeny-kalinin
