Третья часть рассказа про чеклист главного ограничения в бизнесе
Главное ограничение бизнеса – всегда в голове фаундера.
Это правда, но не вся правда. Если вы начнете разбираться с этим ограничением, не сделав кучу предварительной работы – у вас вряд ли что-то получится.
Об этом – третий пункт чеклиста главного ограничения. Про предыдущие два я рассказывал в прошлых письмах.
Плохо подготовленный разговор о психологических ограничениях нормального фаундера, вообще-то, бесит.
– Ты не мотивирован делать бизнес!
– Ты на самом деле не хочешь делать то, что заявляешь!
– Ты боишься своих клиентов!
– Тебе надо выйти из зоны комфорта!
– У тебя что-то в голове не так, ты не настоящий предприниматель!
Да пошли вы, консультанты, в жопу, еще вы меня тут оценивать будете, – говорит предприниматель и не покупает ваш консалтинг, трекинг, или что там у вас.
И правильно делает. Не надо ему с таким консультантом разговаривать. Толку от этого разговора не будет.
Потому что изменения в голове очень дороги. Поменять что-то в своей психике, выйти из зоны комфорта, начать делать что-то, что ты не хочешь делать, не можешь, боишься – тяжело, сложно и больно. Просто так никто этого делать почему-то не хочет.
Для того, чтобы клиент действительно начал что-то такое делать нужна, извините, мотивация.
А когда консультант просто начинает ему объяснять, что он дурак какой-то – этой мотивации не случается.
Источником мотивации являются ограничения в бизнесе.
Вообще, мотивация что-то сделать, тем более что-то изменить, возникает тогда, когда у человека есть что-то, что он хочет получить, что-то, к чему он хочет прийти, но у него это почему-то не получается. И это желание что-то получить и, соответственно, то, что не получается – оно происходит на операционном уровне бизнеса.
Он хочет получить какой-то бизнес-результат: продажи, прибыль, капитализацию – а у него не выходит.
Тогда, если он это осознал, он может начать что-то с этим делать.
А пока он не осознал, почему именно у него это не получается – то есть как проблема, на которую ты, консультант, указываешь, связана с тем, что у него не получается – никаких шансов на то, что он будет что-то менять, нету.
Потому что зачем бы ему это?
Для того, чтобы эта мотивация сформировалась, нужно понять, где именно система сломана на уровне процесса зарабатывания денег.
То есть в какой воронке или в каком бизнес-процессе что-то не работает.
Это мы и называем ограничением операционного уровня.
Где-то есть низкая конверсия, и поэтому у нас не получается продавать, зарабатывать деньги, растить бизнес.
В каком-нибудь процессе возникает много брака, поэтому у нас клиенты отваливаются, не покупают или не рекомендуют.
Производство не справляется, сроки продалбываются, цели по продажам не достигаются.
Это все примеры ограничений на операционном уровне.
Причиной этих проблем могут быть какие-то проблемы на более глубоких уровнях. Например, у нас не получается продавать, потому что мы не умеем продавать.
Это ограничение на уровне компетенций.
Оно само по себе еще не становится главным ограничением просто потому, что «ну как же можно не уметь продавать».
Но оно может оказаться главным ограничением системы, если есть связь с операционным уровнем: мы не умеем продавать, поэтому конверсия вот на этом этапе воронки сломана, из-за этого экономика не сходится, не можем масштабировать продажи, и именно это и является тем ограничением, которое не дает добегать до целей.
Дальше то же самое продолжается на следующих уровнях. Научились продавать, а все равно не продаем, потому что никто не знает куда идти, кто кому должен что-то там продавать. Потому что в системе управления проблема: не объяснили кто куда должен бежать. Это уровень системы управления.
И дальше следующий уровень, когда в системе управления уже вроде все починили, все знают, куда должны бежать, но почему-то не бегут. Потому что фаундер стесняется, боится или еще как-то не делает так, чтобы все – и он в первую очередь – бежали туда, куда надо. Потому что у него есть какие-то ограничения в голове, из-за которых этого не происходит.
И там вот уже начинаются изменения на уровне психики фаундера. Болезненные, тяжелые и сложные – но они становятся возможны, потому что у фаундера есть четкое понимание, как эти ограничения в его голове оказываются причиной того, что он не достигает целей, которые ему правда важны.
Итого, у нас есть 4 уровня ограничений: операционный, уровень компетенций, уровень системы управления и психологический. Чтобы работать с любым из более глубоких, нужно сначала разобраться, что происходит на предыдущих, и выстроить взаимосвязи между ними.
Поэтому, когда мы проверяем диагностику главного ограничения, мы смотрим, на каком уровне находится сформулированное ограничение. Сформулировано ли ограничение операционного уровня, или консультант сразу пошел в компетенции, систему управления или голову?
Если оно не на операционном уровне, то какое на операционном?
Как именно сформулированные ограничения более глубоких уровней блокируют преодоление операционного?
Можно ли преодолеть операционное, не трогая более глубокие уровни? Если да, то точно ли нужно туда лезть? Почему?
Не залезать на более глубокие уровни, пока не разобрались с предыдущими – это третий из 6 пунктов чеклиста главного ограничения. Про остальные расскажу в следующих письмах.
Кстати, всему этому мы учим в Школе трекеров. Читайте про нее подробнее в телеграм канале или записывайтесь на сайте.
