Меня зовут Василий. За 20 лет я отвечал за снабжение на заводах — от небольших машиностроительных до крупных холдингов. И везде меня встречала одна и та же картина: стеллажи ломятся от коробок, а механик матерится, потому что не может найти обычный подшипник.
Я не супермен. Я не прихожу и не навожу порядок волшебным пинком. Всё, что мы сделали, мы делали командами. В этой статье — 10 ошибок, которые мы встречали на каждом заводе, и пошаговые решения, проверенные деньгами.
Бонус для тех, кто дочитает до конца: чек-лист диагностики вашей службы закупок и простая формула расчёта страхового запаса, которая спасла нас не от одного дефицита.
Ошибка 1. Закупка «впрок»: «Пусть лежит, когда-нибудь пригодится»
Как это было. Главный механик автопарка уговорил нас заказать ящик импортных подшипников для Volvo — «чтобы были, мало ли, каждую весну из-за них колом стоим». Снабженцы согласились: не спорить же с производством. Через год половина подшипников так и осталась, на краях появился рыжий налёт, а модель грузовиков сняли с производства и закупили новые.
Цифры. Хранение лишнего запаса стоит компании около 30% его стоимости в год. На одном предприятии мы высвободили из таких «запасов впрок» более 100 млн рублей. Деньги просто лежали мёртвым грузом.
Что сделали. Внедрили правило: каждая заявка обосновывается расчётом. Мы научили цеха пользоваться формулой EOQ (оптимальный размер заказа). Сначала бунтовали: «вы нам не доверяете». Потом увидели: дефицитов не стало, а заказывать стали в 2–3 раза реже.
Ошибка 2. Гонка за самой низкой ценой
Как это было. Команда закупщиков гордилась, что сэкономила 30% на электродах. То, что они сыпались при сварке, пришлось докупать, а брак переделывать — это уже не считали.
Что сделали. Ввели понятие TCO — полная стоимость владения. Теперь перед выбором поставщика мои ребята собирают данные не только по цене, но и по доставке, качеству, срокам, надёжности. Научились задавать вопрос: «А что будет, если этот поставщик подведёт?».
Результат. Перешли на прямые контракты с производителями, ушли от дилеров. Закупаем оригинальные запчасти. Совокупные затраты (бюджет) снизились на 12%, хотя входная цена часто выше. Потому что исчезли срывы, брак и авралы.
Ошибка 3. Закупка по бумажкам, а не по факту
Как это было. Моя команда проводила ревизию в цехах. В углу у электрика нашли шкаф, набитый дорогущими расходниками на полмиллиона. По документам они были давно списаны. Система думала, что материалов нет, и исправно заказывала новые. Знакомая история?
Что сделали.
1. Провели тотальную инвентаризацию всех цеховых «коморок».
2. Объявили амнистию: кто добровольно сдаст запасы за 5 дней — никаких санкций.
3. Всё оприходовали на центральный склад.
4. Настроили учёт: материал выдаётся мастеру под отчёт, а списывается только по акту выполненных работ.
Итог. Двойные закупки прекратились. В первый же год сэкономили около 8% бюджета на материалах, которые раньше закупали дважды.
Ошибка 4. Игнорирование сроков поставки
Как это было везде. Поставщик обещает 20 дней, а везёт 40. Или наоборот — привозит за 10, и груз месяц лежит, ждёт очереди. Страховой запас определяли «на глаз».
Что сделали. Моя команда начала вести учёт фактических сроков поставки по каждому поставщику. Через полгода накопили статистику и пересчитали страховые запасы для критичных позиций.
Пример расчёта. Среднее время поставки — 20 дней, отклонение — 5 дней. Среднесуточное потребление — 10 шт., отклонение — 2 шт. Желаемый уровень сервиса — 95% (коэффициент z = 1,65).
Страховой запас с учётом всех рисков:
SS=1,65×(22×20)+(102×52)=1,65×80+2500≈84 шт.SS=1,65×(22×20)+(102×52)=1,65×80+2500≈84 шт.
Если бы мы учитывали только спрос (игнорируя срывы поставок), запас был бы всего 15 штук. Раньше держали 50 «на глаз» — и регулярно попадали на дефицит. Скорректировали до 84 — дефициты ушли, запасы не выросли хаотично.
Ошибка 5. Отсутствие стандартизации
Как это было. Два цеха закупали одинаковые болты М10. Один — у поставщика А за 5 рублей, другой — у поставщика Б за 7 рублей. В системе они висели под разными артикулами. И таких дублей — сотни.
Что сделали.
1. Посадили технологов и закупщиков за одну таблицу.
2. Провели ревизию номенклатуры, нашли все дубли.
3. Утвердили единый справочник материалов.
4. Ввели правило: перед созданием новой позиции в системе проверять, нет ли аналога.
Экономия:
· Дополнительные скидки за объём — 3–10%.
· Экономия на транспортных расходах — до 50% (вместо 5 мелких поставок одна крупная).
· Снижение неликвидов.
Ошибка 6. Закупка под снятую модель или новую технологию
Как это было. Закупили 4,5 тонны ортофосфорной кислоты под новую технологию покрытия металла. Технолог придумал оснастку, расход кислоты сократился в 1000 раз — она, наверное, до сих пор там стоит.
Что сделали. Ввели правило: перед закупкой нестандартных позиций моя команда обязана согласовать с производством и сбытом горизонт планирования. Если проект рискованный — ищем возможность закупать малыми партиями или с правом возврата.
Результат. Потери от «зависших» запасов стали практически равны нулю.
Ошибка 7. Разрыв коммуникации с производством
Как это было.Производственники: «У нас через месяц ремонт остановки, надо 1890 наименований». Закупщики: «А нам никто не говорил». Знакомо до боли?
Что сделали.
1. Закрепили закупщиков за цехами. Буквально — пересадили их в кабинеты рядом с производственниками. Перестали быть «чужим отделом».
2. Дали доступ к производственным графикам (MPS) на ближайшие недели и месяцы.
3. Научили пользоваться MRP (системой планирования потребности в материалах на основе плана выпуска).
Итог. Срочных заявок стало меньше на 90%. Запасы под ремонты сократились на 15% без увеличения рисков.
Ошибка 8. Неликвиды не трогаем
Как это было. На каждом складе были позиции, которые не двигались годами. На вопрос «почему не продадите?» — ответ: «Привыкли, когда-нибудь пригодится».
Что сделали. Ввели регулярные «чистки» — раз в квартал:
1. Гоняем отчёт по позициям без движения более 12–18 месяцев.
2. Разбираем причину: ошибка закупки, изменение технологии, снятие модели.
3. Принимаем решение: распродать, вернуть поставщику, пустить в переплавку, списать.
4. Учитываем ошибки при планировании будущих закупок.
Эффект. На одном заводе за два года вернули в оборот около 25% от стоимости неликвидов — десятки миллионов рублей.
Ошибка 9. Освоение годового бюджета
Как это было. К концу года закупщики начинали лихорадочно заказывать всё подряд, лишь бы не вернуть деньги и не получить урезанный бюджет на следующий год. Потом полгода разгребали хлам.
Что сделали. Поменяли систему мотивации. Теперь мои ребята получают премию не за «освоение», а за:
оборачиваемость запасов по своим категориям;
долю неликвидов в общем объёме закупок;
уровень сервиса (процент выполненных заявок без дефицита).
Результат. «Годовой» хаос прекратился. Запасы перестали скачкообразно расти. Закупщик теперь заинтересован, чтобы заказанное реально использовалось.
Ошибка 10. Закупки «на глаз»
Как это было. На вопрос «как определяете, сколько заказывать?» — слышал: «По опыту». На вопрос «а страховой запас?» — «Ну, чтобы на месяц хватило». Никакой аналитики.
Что сделали. Постепенно, шаг за шагом, внедряли ABC-XYZ анализ. Начинали с одной товарной группы, показывали результат, масштабировали. Теперь на каждом предприятии, где я работал, это рутина: раз в полгода пересматриваем группы, корректируем политику управления.
Как делим:
А (дорогие, частые) — жёсткий контроль, оптимизация заказов.
В (средние) — автоматический расчёт, стандартные процедуры.
С (дешёвые, массовые) — упрощённое управление, но с контролем оборачиваемости.
X (стабильный спрос) — можно минимизировать страховой запас.
Y (сезонные колебания) — прогнозирование.
Z (нерегулярный спрос) — только под заказ.
Системный эффект. На одном из предприятий за полтора года снизили общий объём запасов на 22% при том же уровне сервиса.
Как мы это делали: управление командой
Я не прихожу с готовыми приказами. Я собираю команду, и мы вместе:
1. Диагностируем проблему — не по отчётам, а идём в цеха, смотрим «кладовые», общаемся с людьми.
2. Считаем потери — в деньгах, чтобы стало больно.
3. Ищем простое решение — не «внедрить SAP или ERP за год», а «начать считать EOQ в Excel».
4. Пилотируем на малом — берём одну группу товаров, один цех, одного поставщика.
5. Масштабируем — если работает, учим остальных.
6. Закрепляем в регламентах и KPI — чтобы не откатилось.
Главное, чему я учу команды: мы не контролёры, мы партнёры производства. Наша задача — не «не дать купить лишнего», а сделать так, чтобы у цеха всегда было что нужно, и при этом деньги компании не лежали мёртвым грузом.
Чек-лист для руководителя
Пройдите с командой по этим пунктам. Если хотя бы на половину ответ «нет» — у вас есть потенциал сократить запасы на 20–30% и вернуть миллионы в оборот.
1. Знаете ли вы реальный расход материалов по цехам (не по заявкам)?
2. Оцениваются ли закупщики по оборачиваемости и доле неликвидов?
3. Используете ли вы EOQ, ROP, расчёт страхового запаса?
4. Делите ли товары на группы (ABC-XYZ)?
5. Унифицирована ли номенклатура (нет дублей)?
6. Учитываете ли реальные сроки поставки и их отклонения?
7. Есть ли система работы с неликвидами?
8. Видят ли закупщики производственные планы?
9. Прозрачны ли цеховые запасы (никаких «заначек»)?
10. Проводится ли обучение закупщиков современным методам?
P.S. Порядок в снабжении делают не гениальные одиночки, а обученные, мотивированные команды, у которых есть простые инструменты и поддержка руководителя.
А какая ошибка из этого списка чаще всего встречается в вашей компании? Напишите в комментариях, обсудим.
