С автором можно связаться в телеграмм @Yuriy_EB (efficient business)
Вопрос очень актуален, особенно в контексте текущей экономической ситуации, когда часть компаний закрывается и уходит с рынка. Как вариант, собственники и управленцы пытаются спасти компании за счет того, что сокращают часть персонала, оставляют малую часть, но желательно более продуктивную.
Но как быть, когда собственник и руководитель неспециалисты в области знаний, в которой разбираются их сотрудники? Как выбрать того, кто более полезен для компании, а кем можно «пожертвовать», чтобы спасти всю компанию?
Слышал одну шутку: «Питание для кошек стало на 20% вкуснее. А как они это узнали? А они пытались кота от миски оттянуть, а усилие измеряли». Как-то довелось работать в одной компании, где полезность сотрудника измеряли приблизительно таким «очень непрямым» способом.
Если у вас в компании есть потребность привлекать к работе IT-специалистов, формулировать им задачи и проверять результаты их работы, то можете обратиться ко мне в телеграмм. Контакты есть в статье.
Возвращаясь к теме статьи, у описанного явления нет одного строгого научного термина — оно затрагивает сразу несколько концепций из психологии, управления персоналом и поведенческой экономики. Ниже разбираю чуть подробней. Это будет полезно тем, кто занят в сфере развития компаний через внедрение IT-продуктов (в частности, внедрение программ для учета и управления)
Основные научные концепции
1. Прокси‑метрика (proxy metric)
Это косвенный показатель, который используют вместо прямого измерения. В вашем примере:
· прямой показатель привлекательности позиции — объективные параметры (зарплата, карьерные перспективы, баланс работы и жизни, количество выполняемой работы, и ряд других параметров);
· прокси‑метрика - «сила цепляния» сотрудника, то есть его нежелание уходить.
2. Эвристика доступности (availability heuristic)
Люди склонны оценивать вероятность или значимость чего-либо на основе того, насколько легко им вспомнить соответствующие примеры. Руководитель видит, что сотрудник «держится» за место, и делает вывод: «Значит, позиция привлекательна», - не анализируя глубинные причины.
3. Ошибочная атрибуция (misattribution)
Приписывание поведения (попытки сотрудника удержаться на позиции) не тем причинам. Сотрудник может оставаться не из-за привлекательности самой работы, а из-за:
· страха перемен;
· лояльности к коллегам;
· отсутствия альтернатив на рынке труда;
· личных обстоятельств (ипотека, переезд и т. д.).
4. Ошибка выжившего (survivorship bias)
Анализируется только те случаи, в которых люди остаются, но не те случаи, в которых люди уходили или даже не откликнулись на вакансию. Позиция может быть непривлекательной для большинства, но один или несколько человек по личным причинам в ней задерживается.
5. Неявные (скрытые) показатели вовлечённости
В HR аналитике иногда используют косвенные признаки вовлечённости и удовлетворённости:
• частота опозданий;
• использование отпуска;
• участие во внутренних инициативах;
• попытки выдвигать рационализаторские предложения (или их отсутствие).
Примечание: «Цепляние за позицию» — грубая и ненадёжная версия такого показателя. Если такое происходит в компании, то культура управления в компании на низком уровне и требует развития. Естественно, люди сами решают, хотят они оставаться и развивать эту культуру за свой счет или лучше пойти туда, где таких ошибок уже давно не делают.
Почему такой подход ошибочен
(использование только перечисленных выше 1-5 инструментов оценки)
Основные проблемы метода «измерения усилия»:
• Множество вмешивающихся переменных. На решение остаться влияют личные обстоятельства, рынок труда, отношения в коллективе, а не только сама позиция (количество работы, затрачиваемое время на ее выполнение, величина материального вознаграждения, социальные гарантии или их отсутствие, и т.д.).
• Отсутствие базового уровня. Нет данных, с чем сравнивать: сколько «усилия» было бы при средней привлекательности, низкой или высокой.
• Обратная причинно-следственная связь. Возможно, сотрудник держится не потому, что позиция хороша, а потому, что он вложил в неё много сил и теперь действует по принципу «я уже столько потратил, нельзя бросать» (эффект невозвратных затрат, sunk cost fallacy).
• Искажение восприятия у наблюдателя. Руководитель может интерпретировать поведение сотрудника через призму своих ожиданий и убеждений.
Примечание: Все это ведет к эмоциональному выгоранию и сотрудника, и руководителя. Но стоит ли так продолжать – зависит от вовлеченных в это лиц. Лично в моей практике, я стараюсь выявлять такое и уходить раньше, чем это начинает плохо влиять на меня самого, на мою трудоспособность, и на мое морально-психологическое состояние. Конечно, часто это потери рабочего места и доходов, но морально-психологическое здоровье дороже всей этой наживной материальной части.
Как измерить привлекательность позиции правильно
Вместо косвенных и субъективных оценок лучше использовать структурированные методы.
Структурированные методы:
1. Опросы и интервью:
· exit‑интервью с уходящими сотрудниками;
· анонимные опросы текущих сотрудников о восприятии позиции (компенсация, задачи, рост, культура);
· фокус‑группы для глубинного понимания.
2. Объективные HR‑метрики:
• время закрытия вакансии (чем дольше — тем менее привлекательна);
• соотношение откликов к приглашениям на собеседование;
• процент отказов после оффера;
• текучесть на этой позиции по сравнению с аналогичными в отрасли.
Качественные HR-метрики:
• иногда важно ответить на вопрос, если в компании так нужны люди и нужны их результаты (как говорят), почему в момент устройства на работу там всего один сотрудник? Или как так случилось, что сотрудников сейчас меньше, чем это реально нужно? В ответе может быть скрыта причина текучести кадров или ошибки кадровой политики компании (и часто руководства компании).
• И в целом, если в компании предпочитают говорить о фантазиях и проекциях «лучшего будущего», чем смотреть на реальное положение дел, то это вызывает вопросы, и у внимательного наблюдателя рождает их массу. Попытки же избежать «неудобных вопросов» представителями компании могут свидетельствовать о неумении представителей компании отвечать на них, или на проблемы с привлечением трудовых ресурсов.
3. Бенчмаркинг:
• сравнение условий (зарплаты, бонусов, льгот) с рыночными данными по региону и отрасли;
• анализ рейтингов работодателей и отзывов на профильных площадках.
4. Экспериментальный дизайн (A/B‑тестирование):
· предложить разным кандидатам слегка различающиеся условия (гибкий график vs. бонус) и посмотреть, какой вариант выбирают чаще.
5. Количественные метрики, применяемые в отрасли:
- у каждой работы есть средняя продолжительность ее выполнения (зависит от условий выполнения и квалификации исполнителя);
- сложность работы зависит от количества операций и есть правильная их последовательность выполнения (особенно в производственных операциях);
- у каждого работника есть своя производительность труда и в разных операциях она будет своей (если это не учитывать, и тем более если это не понимать, то правильно определить полезность сотрудника вы не сможете).
Примечание: Лично в моей практике бывало и так, что собственники и руководители пытались в своих требованиях к соискателю на определенную позицию собрать такие качества, которые в живом человеке реально не могут присутствовать (производительность, коммуникабельность, трудолюбие, технические навыки на высоком уровне и т.д.). Однажды даже приходилось слышать фразу: «провели более 2500 интервью, и по факту работают сейчас в компании около 120 человек». То есть может даже в голову такому человеку не приходить - а может можно было как-то по-другому интервью проводить, и тогда можно было бы выявить больше подходящих кандидатов? Или цель была – научиться проводить интервью, а не закрывать вакансию?
Краткий итог
Явление можно описать как использование прокси метрики («сила цепляния») для оценки привлекательности позиции, сопровождаемое когнитивными искажениями (эвристика доступности, ошибка выжившего, ошибочная атрибуция).
Научный подход требует замены таких «кошачьих» методов (прокси метрики) на прямые измерения привлекательности штатной позиции через опросы, метрики подбора и бенчмаркинг, прямое измерение трудовых затрат на выполнение трудовых операций, наличие необходимых квалификаций и т.д. Например, в IT-отрасли это могут быть: количество реализованных функций продукта за единицу времени, стоимость реализованных функций, оценочная полезность функции продукта со стороны пользователя и т.д. А также через объективную оценку качественных показателей HR-стратегии компании и способов ее реализовать.
Если в вашей компании создается или внедряется IT-продукт, и вам нужно управлять процессами его создания и внедрения, реализации, управлять проектной командой, то можете обратиться ко мне в телеграмм и предложить сотрудничество.
С автором можно связаться в телеграмм @Yuriy_EB(efficient business)
Если вам понравилась статья – оцените лайком и репостом. Это помогает развивать канал.