Если классификация по организационно-правовым формам (ООО, АО и т.д.) отвечает на вопрос «как юридически устроена компания», то модель бельгийского бизнес-консультанта Фредерика Лалу предлагает взглянуть на то, как мыслят в компании, какова ее внутренняя культура и парадигма управления.
В своей книге «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations, 2014) Лалу, опираясь на концепцию спиральной динамики, описал эволюцию организаций по аналогии с развитием человеческого сознания. Он выделил несколько этапов (парадигм), каждому из которых присвоил свой цвет — от самых примитивных до наиболее совершенных. Важно понимать, что более новые парадигмы не отменяют старые — в современном мире сосуществуют организации всех цветов, просто «бирюзовый» уровень является на данный момент наиболее сложным и эволюционно продвинутым.
Вот как выглядит эта эволюционная шкала:
1. Красный: «Волчья стая» (Impulsive-Red Paradigm)
Это самый базовый и реактивный тип организации, зародившийся около 10 тысяч лет назад. Мир воспринимается как опасное место, где выживает сильнейший.
· Метафора: Волчья стая.
· Принцип управления: Постоянное применение силы для удержания власти. Лидер (вожак) должен быть самым сильным и постоянно доказывать свое превосходство, иначе его свергнут.
· Структура: Крайне простая: вожак и его «воины». Разделение труда минимально и основано на подчинении.
· Где встречается сегодня: В криминальных группировках, уличных бандах, примитивных военных формированиях. В легальном бизнесе элементы «красного» поведения могут проявляться в стартапах на стадии «один автократичный основатель».
2. Янтарный: «Армия» (Conformist-Amber Paradigm)
Возник около 4 000 лет до н.э. с появлением первых государств и бюрократии . Это реакция на хаос «красных» организаций — здесь главным становится порядок и стабильность. Будущее видится как повторение прошлого.
· Метафора: Армия.
· Принцип управления: Иерархическая пирамида с жесткой вертикалью власти («командуй и контролируй»). Существуют строго формальные роли, процессы и титулы. Карьерный рост — это медленное движение вверх по иерархической лестнице .
· Структура: Устойчивая, повторяемая, масштабируемая. Каждый винтик в этой машине знает свое место и функцию.
· Где встречается сегодня: Католическая церковь, армия, государственные учреждения, система государственного образования. Классические бюрократические компании.
3. Оранжевый: «Машина» (Achievement-Orange Paradigm)
Рожденный в эпоху Просвещения и промышленной революции, этот тип ориентирован на достижение результата, инновации и конкуренцию.
· Метафора: Машина.
· Принцип управления: Главное — эффективность, прибыль и рост. Иерархия сохраняется, но позиция в ней определяется не столько происхождением (как в «янтарной»), сколько компетенциями и способностью приносить результат — меритократия. Управление осуществляется через постановку целей (Management by Objectives).
· Структура: Организация мыслится как хорошо отлаженный механизм, где можно заменить «деталь», если она хуже работает.
· Где встречается сегодня: Подавляющее большинство современных транснациональных корпораций, инвестиционных банков, фабрик.
4. Зеленая: «Семья» (Pluralistic-Green Paradigm)
Постмодернистский ответ на бездушную эффективность «оранжевых» машин. Здесь в фокусе — корпоративная культура, ценности и мотивация сотрудников.
· Метафора: Семья.
· Принцип управления: Делается упор на расширение прав и возможностей сотрудников, создание вдохновляющей миссии и общих ценностей. Лидер становится «слугой» (servant leader), который заботится о команде. Иерархия никуда не исчезает, но она старается быть более плоской и эгалитарной. Важны не только акционеры, но и все стейкхолдеры: сотрудники, общество, экология.
· Структура: Перевернутая пирамида или сети, ориентированные на диалог и учет разных мнений.
· Где встречается сегодня: Культурно-ориентированные компании, такие как Southwest Airlines, Ben & Jerry's, Starbucks. Многие некоммерческие организации (NGO).
5. Бирюзовая: «Живой организм» (Evolutionary-Teal Paradigm)
Высшая на сегодня стадия эволюции по Лалу. Организация воспринимается не как механизм или семья, а как живая сущность со своей собственной целью, которая постоянно развивается.
· Метафора: Живой организм или экосистема.
· Принцип управления: Вместо иерархии — самоуправление. Компания работает через гибкую сеть автономных команд, которые сами координируют свои действия на основе peer-отношений. Решения принимаются децентрализованно, часто через «процесс совета» (advice process), когда любой может принять решение, предварительно запросив совет у всех, кого оно касается.
· Целостность (Wholeness): Сотрудникам не нужно оставлять свою личность «за дверью офиса». На работу можно приходить целиком — со своими эмоциями, увлечениями, ценностями, не надевая профессиональную маску.
· Эволюционная цель (Evolutionary Purpose): Организация существует не просто ради прибыли (хотя она важна как топливо), а для реализации своей миссии. Эта миссия не статична, она может меняться, «подслушивая» запросы мира и следуя внутреннему чувству правильности. Прибыль — это средство для достижения цели, а не сама цель.
· Где встречается сегодня: Голландская компания патронажных медсестер Buurtzorg, производитель томатов Morning Star, французская фабрика FAVI, обувная компания Zappos (находящаяся на стыке зеленого и бирюзового).
Чем же принципиально отличаются эти типы? Если «красная» организация держится на страхе и силе лидера, «янтарная» — на порядке и процессах, «оранжевая» — на инновациях и конкуренции, а «зеленая» — на культуре и ценностях, то «бирюзовая» построена на доверии, саморегуляции и вере в то, что каждый человек — взрослый и ответственный. Это переход от управления другими к управлению вместе.
Почему в России сложно построить бирюзовую организацию?
Понимание эволюционной шкалы помогает точнее диагностировать проблему. Дело не только в «менталитете» или исторических особенностях. Проблема в том, что огромный пласт российского бизнеса и госуправления находится на «янтарной» и даже «красной» стадиях, а попытки перепрыгнуть сразу в «бирюзу» без прохождения предыдущих этапов часто обречены на провал.
Отсутствие традиций самоорганизации и меритократии. «Оранжевая» парадигма, где господствует меритократия и ценятся личные достижения, стала основой для западного капитализма. Она воспитала поколение менеджеров, готовых брать ответственность за результат. В России же, с ее короткой историей современного бизнеса, часто доминирует либо «янтарная» тоска по жесткой вертикали, либо «красная» модель «хозяин — слуги». Прыжок из дисциплинарной казармы («янтарь») или банды («красный») в живой самоорганизующийся организм («бирюза») без промежуточного этапа осознанной индивидуальной ответственности — задача архисложная.
Менталитет и страх ответственности. В «красных» и «янтарных» организациях инициатива наказуема, а ответственность — это бремя, которое стремятся переложить на начальника. В «бирюзе» ответственность — это естественное право каждого. Как отмечают эксперты, люди, привыкшие к инструкциям, испытывают тревогу и паралич воли, когда «вертикаль» убирают. Они просто не хотят принимать решения. Это подтверждает и тезис Лалу о том, что «бирюзовый» уровень требует высокой осознанности, которая присуща далеко не всем.
Психологические ловушки «зеленого» этапа. Интересно, что многие российские компании, вдохновившись идеями самоуправления, на самом деле пытаются построить не «бирюзу», а «зеленую» организацию-семью. Но как только начинаются разговоры о «ценностях», «заботе» и «единой команде», в ход идут старые «красные» или «янтарные» механизмы. Как метко заметил эксперт по Teal-культуре Тобиас Майер, «зеленый — это оранжевый с улыбкой» (Green is an orange paradigm with a smile). Скрытая иерархия и размытые границы, о которых мы говорили ранее, — это как раз симптомы подмены настоящего самоуправления «зеленой» семейственностью без реального перераспределения власти.
Боязнь открытости. Для «бирюзы» критически важна прозрачность информации (все зарплаты и финансы открыты), что невозможно в культуре, где даже «оранжевые» механизмы (публичные рейтинги, KPI) часто саботируются, а уж тем более, если компания живет по законам «красного» и «янтарного» мира.
Таким образом, сложность построения бирюзовой организации в России — это не столько сопротивление конкретных людей, сколько следствие более медленной эволюционной трансформации всего делового ландшафта. Путь к «бирюзе» лежит через выращивание «оранжевой» культуры личной ответственности и «зеленой» культуры эмпатии, минуя которые, построить живой самоуправляемый организм крайне сложно. Тем не менее, примеры компаний, пробующих этот путь, вдохновляют и доказывают, что и в российских реалиях это возможно.
А организационные психологи (терапевты) могут помочь вашей организации достичь уровня приближённого к бирюзовому.
Вот, как раз, разбор того, как изменились показатели у российских компаний, которые внедрили принципы "бирюзового уровня" управления:
🍃 ВкусВилл: рост без иерархии
Самая известная российская «бирюзовая» компания демонстрирует впечатляющие результаты, которые её руководство напрямую связывает с отказом от классического менеджмента.
· Рост выручки: На этапе активного внедрения новых принципов компания росла на 100% в год . Финансовая отчетность это подтверждает: в 2020 году выручка увеличилась на 38,2% и достигла 114,3 млрд рублей .
· Эффективность управления: Переход на «систему обещаний» вместо приказов сверху привел к трехкратному росту компании практически без увеличения затрат на управленческий аппарат . Это колоссальная экономия.
· Операционная эффективность: Компания отказалась от бюрократических процедур вроде приемки товара в магазинах, что раньше было потерей времени и денег. Сейчас новый магазин выходит на рентабельность всего за 2 дня после открытия .
🏦 Точка: скорость и масштаб
Банк для предпринимателей «Точка» прошел путь от классического бюрократического «Банк24.ру» до самоуправляемой структуры и также фиксирует прямую связь между культурой и результатом.
· Скорость принятия решений: Благодаря холакратии (системе самоуправления) компания может кардинально менять структуру под запросы рынка всего за один день . В условиях жесткой конкуренции это критическое преимущество.
· Масштабирование: Прозрачность и делегирование полномочий позволили компании вырасти до 4,5 тысяч сотрудников, обслуживающих более 600 тысяч клиентов . При этом уровень лояльности персонала (eNPS) остается очень высоким — до 79% .
📈 Mindbox: цифры эффективности
Платформа автоматизации маркетинга Mindbox, пожалуй, предоставила самые конкретные цифры, доказывающие экономическую эффективность «бирюзы».
· Рост выручки: Компания стабильно растет в среднем на 50% в год, даже несмотря на кризисы последних лет . Например, в сложном 2020 году рост выручки составил 44% .
· Эффективность сотрудников: Благодаря самоуправлению средняя выручка на одного сотрудника в Mindbox составляет 5,5 млн рублей. Для сравнения, среднерыночный показатель по отрасли — всего 2,2 млн рублей . Разница более чем в два раза!
· Экономия на менеджменте: Принципы самоуправления помогли компании сэкономить пятую часть фонда оплаты труда (ФОТ) .
· Лояльность клиентов: Клиенты ценят такой подход: в 2023 году компанию покинуло всего 8,5% клиентов, причем половина из них — из-за закрытия собственного бизнеса, а не из-за недовольства сервисом .
⛽ Oil Energy: зрелость и устойчивость
Нефтесервисная компания — редкий пример тяжелого промышленного сектора, где самоуправление работает годами. Их пятилетний опыт показывает, как меняются финансовые показатели по мере «взросления» бирюзовой модели.
· Рост прибыли: С 2019 по 2023 год выручка выросла с 1,26 до 1,86 млрд рублей, но важнее динамика прибыли. В 2019-2020 годах она составляла 10%, а в 2021-2023 годах выросла до 15% . Команды научились лучше управлять своей эффективностью.
· Устойчивость в кризис: В 2024 году из-за рыночных колебаний выручка упала до 1,5 млрд рублей, а прибыль снизилась до 5%. Однако компания рассматривает это не как катастрофу, а как вызов, и благодаря накопленной зрелости продолжает инвестировать в развитие (например, в завод в Абу-Даби) . В традиционной иерархии такой спад мог бы привести к панике и жестким, часто ошибочным, решениям сверху.
Как видите, финансовая эффективность и производительность в бирюзовых компаниях не просто не падают, а часто растут опережающими темпами по сравнению с отраслью. Секрет в том, что, убирая бюрократию и начальников, компании высвобождают колоссальную энергию сотрудников, которая раньше тратилась на согласования, отчеты и ожидание указаний. Вместо этого люди начинают думать о клиентах и результате.
Прибыль здесь — это не цель, а «побочный продукт» здоровой и эффективной системы. Именно поэтому, даже проседая по выручке (как Oil Energy), компания сохраняет способность к развитию и инвестициям.
Автор: Андреева (Керро) Елена Алексеевна
Психолог, Супервизор, Семейный психолог
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru