Версия 2.5.26 заметно сдвигает бюджетирование от “план-факт для отчёта” к управлению поведением:
лимиты начинают работать раньше, ещё до оплаты;
бюджеты проще собирать из операционных планов;
а “факт” можно строить не только по документам, а финансово правильно — через активы и пассивы (дебиторка/кредиторка/авансы/запасы и т.д.).
1) Контроль лимитов БДР до оплаты: управление обязательствами, а не только платежами
Что изменилось
Появилась возможность контролировать лимиты не только на этапе заявки на оплату, а раньше — на этапах, где рождается расход (условно: потребность → закупка/обеспечение/командировка → далее уже платёж).
Ключевой смысл:
контроль оплаты ловит превышение “на финише”, когда обязательство уже создано;
контроль обязательств ловит превышение “на старте”, когда ещё есть выбор: изменить объём, срок, поставщика, перенести период или заранее согласовать превышение.
Какую управленческую задачу закрывает
Сокращение перерасхода “сюрпризом”: когда превышение выясняется уже на счёте/заявке на оплату.
Снижение конфликтов между финансами и бизнесом: финансы перестают “рубить оплату в последний момент”.
Более честный прогноз: будущие платежи перестают возникать из ниоткуда.
Практический эффект (в одном предложении)
Вы переносите контроль “влево”: лимит тратится не на оплате, а когда компания принимает решение потратить.
2) Разделение “лимитируем расходы” и “лимитируем деньги”: БДР и БДДС перестают мешать друг другу
Что изменилось
В правилах лимитирования стало проще (и правильнее) разделять:
лимиты по расходам (БДР) — дисциплина принятия обязательств;
лимиты по денежным средствам (БДДС) — дисциплина ликвидности и платежей.
Какую управленческую задачу закрывает
Убирает типовую ошибку: “всё контролируем платежами” → но обязательства копятся и “убивают” следующий месяц.
Делает возможной двухбарьерную модель:
1. барьер на обязательстве (расход/лимит)
2. барьер на платеже (ликвидность/приоритет)
3) Связка “операционные планы → бюджеты”: меньше ручного ввода, меньше расхождений “план vs реальность”
Что изменилось
Смысл обновления — бюджет можно собирать не вручную “сверху”, а транслировать из операционных планов (продажи, закупки, производство, оплаты и т.д.) через единые правила сопоставления.
Это важный архитектурный сдвиг:
бюджетирование перестаёт быть параллельной вселенной и становится вторым слоем над планированием.
Какую управленческую задачу закрывает
Снижение расхождений: когда планы живут отдельно, бюджеты — отдельно, и план-факт “никогда не сходится”.
Быстрее пересборка при изменениях: корректируете операционный план → бюджет обновляется правилами, а не руками.
Единая логика статей: меньше “мы по-разному классифицируем одно и то же”.
4) Факт через активы и пассивы — что это означает и зачем CFO это нужно
Если коротко: это переход от вопроса
“какие документы провели?”
к вопросу
“что произошло с финансовым состоянием компании?”
Два подхода к получению факта
Подход A — документный (оборотный)
Факт формируется как “документ → статья → оборот”.
Плюсы: проще, быстрее внедрить.
Минусы: хуже работает там, где есть авансы, отсрочки, возвраты, взаимозачёты, длинный цикл — цифры по БДР/БДДС/балансу могут “не дружить”.
Подход B — финансовый (через активы/пассивы)
Факт строится как изменение активов и обязательств:
дебиторская задолженность (актив)
кредиторская задолженность (обязательство/пассив)
авансы выданные/полученные
запасы
прочие требования и обязательства
Плюсы: экономически корректнее, лучше стыкуется с бюджетным балансом и оборотным капиталом.
Минусы: сложнее настройка, выше требования к дисциплине аналитик.
Баланс перестаёт быть “для галочки”.
Если факт строится через активы/пассивы, бюджетный баланс становится логическим продолжением событий, а не ручной сводкой.
Оборотный капитал становится управляемым.
Потому что видны изменения дебиторки/кредиторки/запасов как факта, а не как “последствия где-то в учёте”.
Почему становится “сложнее” и что важно помнить
1. Сторно/отрицательные суммы в режиме активов/пассивов ведут себя “по-бухгалтерски”: это корректно, но требует аккуратности правил.
2. Переключение режима — это архитектурное решение, а не “галочка”: правила факта нужно проектировать, тестировать и переносить аккуратно.
3. Если бюджет — только про накладные и платежи, возможно, финансовый режим избыточен. Но если вы строите бюджетный баланс и управляемый оборотный капитал — это именно то, что нужно.
Как выбрать режим факта: практическое правило CFO
Оставайтесь на документном факте, если:
бюджетирование = план расходов + контроль платежей
баланс не используется или “для формы”
авансы/отсрочки несущественны
нужна скорость запуска и минимум сложности
Переходите на активы/пассивы, если:
вы строите бюджетный баланс как рабочий инструмент
важен оборотный капитал (DSO/DPO/DIO/CCC)
много авансов, отсрочек, длинный цикл
нужен честный мост “прибыль → деньги”
5) Мини-чек-лист внедрения 2.5.26 (без лишней боли)
1. Определите, где рождается обязательство (договор/заявка/заказ).
2. Запустите контроль лимитов БДР на ранних документах по топ-статьям 80/20.
3. Разведите правила: расходы (БДР) отдельно, деньги (БДДС) отдельно.
4. Если цель — CFO-уровень (БДР+БДДС+Баланс), проектируйте факт через активы/пассивы.
5. Введите KPI:
сумма обязательств в лимите / сверх лимита, доля “сюрпризов” (счёт/оплата без предварительного обязательства), точность прогноза ликвидности на 8–12 недель
Итог
Бюджетирование 2.5.26 — это не только “новые настройки”. Это про изменение управленческой логики:
- лимиты начинают работать до оплаты (управление обязательствами),
- бюджеты можно собирать из операционных планов,
- а факт можно строить финансово корректно через активы и пассивы, что превращает бюджетный баланс и оборотный капитал в рабочие инструменты CFO.