Есть такая порода управленцев — «почтальоны». Их главная работа — приносить плохие новости сверху, разводить руками и говорить сакраментальное: «Это не я. Это центр решил». После чего они прячутся в своём кабинете, оставляя команду один на один с тревогой, гневом и демотивацией.
Это не просто плохой менеджмент. Это предательство.
В самый сложный момент, когда команда нуждается в лидере, она получает испуганного курьера.
Объявление неприятных нововведений — сокращения, оптимизации, урезание бюджетов — это момент истины. Это экзамен, который показывает, кто вы на самом деле: руководитель или администратор с должностью. Если вы хотите его сдать, а не провалить, есть несколько принципов.
Первый принцип. Примите удар на себя.
Да, решение может быть принято без вас. Спущено без обсуждений. Безапелляционно.
Но это не имеет значения, если ваша работа — исполнение решений вышестоящего руководства.
Забудьте фразы «они решили» или «нас заставляют». С той секунды, как вы выходите к команде, есть только:
«Я принял решение»
или
«Мы в руководстве приняли решение».
Вы — лицо и автор этой перемены. Даже если вы сами были с ней не согласны, спорить нужно было за закрытыми дверями. Сейчас вы транслируете полную ответственность. Если этого не происходит — вы обнуляете собственный авторитет.
Второй принцип. Сначала продайте болезнь, а не лекарство.
Худшее, что можно сделать, — подсластить пилюлю:
«Коллеги, у нас грядут перемены, которые откроют новые возможности».
Фальшь считывается мгновенно.
Начинать нужно с диагностики. Никто не согласится на болезненную операцию, если не будет уверен, что болезнь опасна.
Говорите языком цифр и фактов:
Вот рынок.
Вот доля конкурентов.
Вот динамика затрат.
Вот прогноз на полгода.
Если ничего не предпринять — компания станет убыточной. Старый путь закончился.
Перемены — это не прихоть. Это условие выживания.
Третий принцип. Заберите штурвал, но оставьте весла.
После диагностики вы фиксируете неизменное:
«Решение о сокращении издержек на 15% — окончательное».
Стратегия не обсуждается. Вы, как капитан, забираете штурвал и задаёте курс.
Но дальше вы отдаёте команде весла:
«Как именно мы будем этого добиваться? Где можно быть эффективнее? Какие процессы перестроить?»
Вы разделяете жёсткое «что» и гибкое «как». Курс определён, но движение по нему — зона совместной работы.
Четвёртый принцип. Развейте туман.
Страх и слухи рождаются в неопределённости.
Ваша задача — убрать её.
Будьте готовы ответить на конкретные вопросы: кого затронет? когда? по какому принципу? что будет с оставшимися? каков план на ближайший месяц?
Чем неприятнее правда, тем чётче она должна быть озвучена.
Да, после такого разговора вас могут не любить. Вас не похлопают по плечу.
Но вас будут уважать — за честность, за ответственность и за то, что в шторм вы остались на капитанском мостике, а не сослались на «приказ сверху».
А в долгосрочной перспективе уважение — более прочная валюта, чем симпатия.
Если понравилась статья, поставьте лайк, так ее увидит больше людей😉. Сначала статьи появляются на ТГ-канале "Управлять(-й)!" https://t.me/openmanagement