Приведённый недавно пример разрыва отношений между Яндекс Путешествиями и частью сообщества отельеров — интересный прецедент, где на поверхность вышло несоответствие интересов участников процесса оказания услуги. Это заставляет поглубже заглянуть внутрь этой истории на предмет того, каким образом симбиоз и удобство партнёрства для производителя услуги переросло в паразитирование, и были ли иные сценарии. Ведь и мы часто обращаемся к теме взаимодействия звеньев услуго/товаропроводящей системы.
По сути, маркетплейс — это агрегатор, который имеет со своей стороны инфраструктуру, делающую приобретение определённого вида услуги (товара) удобным для конечного пользователя — аккумулирует предложения, позволяет их сравнить, берёт на себя эквайринг, т. е. создаёт добавленную стоимость через customer experience — своим принципом одного окна. При этом, в отличие от классического определения, этот самый customer experience привязан не к одному бренду, а к способу приобретения ряда подобных услуг у различных поставщиков. Т. е. он принадлежит не поставщику, а платформе — а поставщик вынужден с этим мириться и отдавать часть лояльности ради того, чтобы быть «на витрине».
И сила этого CX платформы тем больше, чем большее количество поставщиков, пользователей там и большее количество сопутствующих услуг. А сами накрученные сверху услуги — это обширное комиссионное поле. Сама природа этого бизнеса диктует постоянное расширение и перетягивание на себя каната в борьбе за долю рынка, которая должна стремиться к 100%. 100% поставщиков, 100% покупателей и 100% возможных услуг (платных) для 1-х и 2-х.
Другая сторона этой медали в том, что, имея в итоге стремящуюся к 100% долю информации о совершаемых на рынке транзакциях и современные возможности ИИ анализировать и предектировать, такой «сервисный проводник» становится номером 1 в бизнесе.
И сначала он удобный сервис для продавца, потом равноправный партнер, а потом начнет диктовать условия и будет дожимать поставщиков до состояния, пока не заберёт у них всю маржу.
Без шуток — всю! Ибо, имея данные по продуктам, их потребителям и поставщикам, и фабрикам-производителям (привет прослеживаемости и требованию раскрывать все данные), если поставщики будут пытаться перестать работать с платформой, то платформа начнёт продавать / оказывать услуги за них. Не хочешь везти и продавать через нас свою продукцию — так мы закупим её вместо тебя у китайцев и продадим… Не хочешь номера сдавать — мы наймём проектную команду, и она построит / купит гостиничные объекты, и мы будем их сдавать. Не хочешь везти товары для нас по бездоходному тарифу — да вот уже и парк наш собственный стоит под парами. И не надо думать, что, если твой товар — это услуга, она в безопасности, — тот же Яндекс создал и продаёт уроки английского языка и другие учебные услуги.
Ограничена такая экспансия может быть только другими подобными платформами, но после периода конкуренции и там начнут работать те же механизмы выдавливания, законы олигополии вместо монополии.
Данные и ещё раз данные.
Недостатка фондирования у финтехов нет — чтобы в этом убедиться, достаточно посмотреть на те коэффициенты кредитных плеч и закредитованность, которую они могут себе позволить, и развитые механизмы увеличения объёма акционерного капитала на любом этапе.
А почему в них готовы вкладывать столько средств? А потому, что верят в то, что описано — это универсальный пылесос бизнес-идей с рынка: всё через него проходит и в процессе прохождения оставляет такое количество данных и такой цифровой след, что потом эта карта легко читается и повторяется.
Это как единый поставщик услуг картографии для множества артелей искателей золота: множество участников бродят с разной долей удачи по тайге и горам, а потом за картой обращаются к картографической платформе, куда заносят, кто куда ходил и что там нашел, как добывал и кому продавал. Вот в чём ценность — в данных, за них и готовы надувать подобные структуры.
Рост в необходимых сегментах ограничен только способностью образовывать соответствующие проектные команды, а также собирать экспертизу именно управленческую и лезть в операционку. Операционка, управлять отелем или автодилерством — это совсем другой бизнес, чем управлять IT-платформой. Это тяжелые активы, другой штат, другие риски. Велик соблазн для платформ оставаться «рентной моделью», а не становиться владельцем сложных физических активов. Но всё та же природа бизнеса будет диктовать экспансию — бизнес или растет, или сжимается, не бывает среднего состояния. Трения с партнерами заложены в модель. Очень сильно всему этому способствует унификация продуктов, платформ, комплектаций — где внешне падает потребность в компетенциях.
Для второй стороны альтернативой будет совместная работа дилеров и производителей над усилением контролируемой только ими части customer experience. А для этого надо в противовес богатству выбора, которым обладает площадка, клиенту предложить компетенции, глубокое понимание его потребностей (бизнеса), удобство взаимодействия и снятие головных болей. И эмоции — он должен чувствовать, что его тревоги и переживания разделяют.
Собственные экосистемы, которые будут выступать постоянным пятном контакта с клиентом: клиента надо перехватывать ДО желания что-то сравнивать, ибо выбор и сравнение — это то же определённое напряжение. Для производителей техники это в первую очередь проактивный подход: выкуп и трейд-ин, собственное финансовое решение, учитывающее остаточную стоимость (снять с клиента бремя остаточной стоимости), помощь в решении возникающих вокруг техники проблем. Сюда и укладываются кэптивные форматы, расширенные сервисные и страховые программы, обучение и помощь в анализе эффективности эксплуатации техники.
Для реализации всего этого необходимо много работы, грамотных специалистов и инвестиций, и далеко не у всех они есть. Мелкие игроки, скорее всего, все будут поглощены или уйдут в совсем узкие ниши для сохранения доходов. Но это дает шанс не выпасть из цепочки проведения товара и услуг. И иметь своё заслуженное место в создании добавленной стоимости и достаточно веса в противостоянии полному «отжиму» со стороны платформ.
Перейдём к более профильной части для ИнРТ, связанной с платформами.
Платформы в транспорте делятся на два основных вида: работающих соответственно с поставщиками-покупателями транспорта, где объектом отношений является техника, и платформы размещения грузов, где участниками являются грузоотправители и перевозчики.
Начнём с первого вида.
Вот новость о продаже ресурса авто.ру. Авто.ру по сути марктеплейс, и теперь его хочет купить финансовая структура, чтобы туда тулить свои кредитные и лизинговые продукты, отжимая конкурентов. В соответствии с общей логикой, описанной выше, стратегия будет вкачивать деньги в расширение продаж других услуг.
Далее возникнет идея вступить на путь прямых продаж (условно «прямых» — используя «избранных» поставщиков), создавать своих дилеров, заводить прямые контракты с российскими и иностранными производителями. Это уже пытались сделать. Но пока ещё сильная инерция привычки покупать технику, поглядев и потрогав у дилера. Но это пока, пока она ещё хоть как-то отличается, а когда это будут универсальные платформы с разным размером экранов планшетов внутри, то и от желания предварительно посмотреть на них перед покупкой чего будет?
Помимо авто.ру есть только одна другая такая же большая площадка — Авито, и её ждет та же судьба.
Немного про сами площадки, размещающие технику. Если коротко, то амбиции площадок по максимизации своей прибыли уже перешли допустимые границы. Многие дилеры говорят: "Площадки вконец оборзели и обдирают нас за любой чих, так что уже страшно трубку с «лидом» от того же Авито брать — потом за кривой «лид» без шанса конверсии возьмут комиссию. А как не взять трубку? За пропущенный звонок ведь тоже возьмут!"
Да уж.. комиссии "в круг": звонки, чаты, контакты, просмотры, отклики, заявки, ознакомиться можно тут — https://www.avito.ru/legal/rules/paid_services/cost-per-action/. Уверены, количество и стоимость услуг будет только расти, а сервис для дилеров — падать. Классическая формула максимизации прибыли.
Авито многие дилеры уже, мягко говоря, недолюбливают… Затраты дилера на сборы платформы на таком рынке как сейчас просто не окупаются… При этом надо ещё платить за подписку и за размещение объявлений… Очень дорого стало. А деться некуда, рынок ждёт альтернативу, а её всё нет… Все пытаются какие-то свои маркетплейсы создать, но это всё повторение… Нового ничего не видно. Поэтому ёжики плачут, жалуются, но продолжают лезть на кактус.
Кроме того, существенную роль в возникновении трений имеет разная природа бизнеса тех, кто размещается, и тех, кто размещает. И поэтому дальнейшие конфликты неизбежны.