Январь-февраль – время подведения итогов. Но 2025 год особенно напряженный, особенно для менеджеров среднего звена, которые и так ощутили все "прелести" 2025-го. 41% сотрудников отмечают, что давление на них выросло из-за сокращения уровней управления. И это актуально для российских компаний.
Две трети менеджеров сообщают о больших объемах работы, а более половины – о выгорании. Причина – не только в завершении проектов, но и в беспокойстве о сохранении рабочих мест. Владельцы бизнеса вынуждены "выжимать" из сотрудников максимум, а менеджеры среднего звена часто первыми попадают под сокращение.
Но исчезновение этого управленческого звена может быстро привести к недовольству обычных сотрудников, которым сложно оперативно получить внятные задачи или решить личные и рабочие вопросы. Это, в свою очередь, отражается на производительности труда. Кроме того, руководителям высшего звена приходится брать на себя больше операционной нагрузки, вместо того чтобы сосредоточиться на стратегических решениях и планах развития. Делегирование этих обязанностей сотрудникам без нужных знаний и опыта также несет риски для бизнеса.
Упразднение уровней руководства может стать частью подхода к сокращению бюрократии, но без должных мер контроля и расчетов краткосрочное повышение эффективности может привести к долгосрочным проблемам. Когда исчезает руководство, исчезает и направление. Сокращение штата сегодня может привести к кризису лидерства завтра.
Сокращение управленческого персонала может привести к следующим сложностям:
1) отсутствию коммуникации и согласованности в компании;
2) снижению производительности;
3) увеличению текучки кадров, поскольку ограниченные возможности карьерного роста вынуждают лучших специалистов искать работу в других местах.
В российской бизнес-среде конец года – это точка обнуления. Исторические и фискальные особенности приводят к тому, что декабрь становится периодом, когда закрывается все: отчетность, бюджеты, обязательства, операционные циклы. Менеджеры среднего звена часто оказываются в самой турбулентной точке любой компании – между амбициями топ-менеджмента и реальностью на земле.
Отклонения от стратегии появляются не из-за саботажа, а потому, что менеджеру нужно одновременно не подвести руководство и не разрушить операционную работу. К этому добавляется распространенная практика замалчивания: открыто говорить о рисках и сомнениях не везде принято, и не всегда безопасно прямо сказать руководству, что часть плана буксует или вообще нереалистична.
Обратная связь часто поднимается наверх уже в виде аккуратно приглаженного отчета, а не честного описания проблем. На фоне этого менеджерам приходится лавировать между утвержденной стратегией и новым контекстом буквально каждую неделю. Конкурент вышел на рынок, клиент поменял требования, курс прыгнул – и менеджер вынужден принимать решения, которые расходятся с официальным планом, чтобы не потерять клиента или сделку.
Фактически он действует как стратег, но без статуса и права на ошибку. Дополнительную турбулентность создает и конфликт стратегий между подразделениями: маркетинг тянет в одну сторону, продажи в другую, операционный блок – в третью.
Эта история решаема, если топ-менеджмент готов относиться к стратегии не как к статичному документу, а как к рабочему инструменту. Когда в компании можно спокойно обсуждать риски, когда менеджеров вовлекают в разработку планов и дают им реальные ресурсы под задачи, разрыв между «как задумали» и «как делаем» начинает сокращаться.
В таких условиях стратегия перестает быть презентацией на годовом собрании и становится живой частью работы, в которой каждый понимает, зачем и что делает.