Как будто самая холиварная тема среди:
⁃ самих руководителей
⁃ их сотрудников
⁃ HR (ну мы-то точно мимо не пройдем)
⁃ тех, кто пишет про менеджмент
⁃ и еще кучи людей
В общем и целом, те, кто может об этом говорить, говорит.
Так какая же она, роль лидера в команде (про роль лидера в истории, кстати, потом напишу отдельно - тут ведь сливаются воедино мои старо-новые интересы: история и команды).
А сейчас давайте вернемся к теме.
Лидер - это кто?
Минутка занудства (или структурности, тут кому и что нравится). Согласно словарю, лидер - это авторитетный член группы, организации, общества, выполняющий роль организатора, инициатора группового взаимодействия, принимаемый группой благодаря его способности решать важные для группы проблемы и задачи.
Какие тут видим ключевые слова?
— организатор
— инициатор
— решает важные задачи и проблемы
А есть ли тут хотя бы 1 слово про то, что лидер погружается во все тонкости, умеет делать функционал КАЖДОГО члена группа, контролирует каждый шаг и погружен во все детали? Как будто бы нет. Но при этом, думаю, каждый из нас хотя бы раз (а может, и много-много раз) наблюдал вот такой портрет лидера:
Крайне перегруженного. Который погружен во все процессы, которые происходят в управляемой им команде. Который стоит в копии всех писем и согласовывает каждый шаг. К этому лидеру сотрудники приходят по малейшему вопросу.
Кстати, как правило, такие люди (лидеры, имеется в виду) очень умные. Они очень деятельные. Они твердо знают, куда идти, что делать и ответят на любой вопрос.
Но именно такие их качества и подходы порождают вынужденную беспомощность сотрудников:
— они не умеют сами принимать решения
— они не приносят варианты, только проблемы
— стоит руководителю уйти в отпуск (если вдруг каким-то немыслимым образом это случилось), они либо ничего не делают вообще, либо дергают руководителя в этот самом отпуске по любой мелочи;
— ответственности нет;
— роста нет.
А у руководителя нет времени на отдыха (привет, выгорание,) и на развитие бизнеса.
Что нужно делать, чтобы избежать этого?
То, что подавляющему большинству делать сложно. А именно:
⁃ делегировать
⁃ давать возможность ошибаться
⁃ растить сотрудников
⁃ создавать для них условия (для развития, выполнения целей и командного взаимодействия)
Именно поэтому в моей модели эффективной команды лидер далеко не в центре. Он даже не второй круг, а только третий.
Лидер здесь выступает как фасилитатор коллективного разума: он не решает за команду, но обеспечивает условия, при которых команда способна принимать лучшие решения и нести за них ответственность.
А вот какие у лидера ключевые задачи:
• Задание направления и удержание фокуса;
• Проектирование условий и среды;
• Формирование социальной архитектуры;
• Баланс результата и развития.
Тут можно поспорить, что на разных стадиях развития команды (по Тукману, разумеется) у лидера разные функции. Например, что на стадии шторма (Storming) он должен подключаться чаще.
Да — и нет. Давайте детально посмотрим на задачи и приоритеты лидера на каждой стадии. Вот как это видится мне:
✔ Стадия 1. FORMING
Команда только собирается или обновляется.
Управленческие задачи:
• Дать структуру, правила и роли
• Снизить тревогу
• Обозначить цели и ожидания
• Делать много входного контроля
✔ Стадия 2. STORMING
Стадия конфликтов, спорных ролей и борьбы за влияние.
Это самая болезненная, но необходимая стадия.
Управленческие задачи:
• Чётко обозначить роли и зоны ответственности
• Вводить правила взаимодействия
• Проводить 1:1 и фасилитировать конфликты
• Контролировать выполнение договорённостей
• Убирать токсичность
✔ Стадия 3. NORMING
Стали понимать друг друга. Стабильность появляется.
Управленческие задачи:
• Доработать процессы
• Укрепить правила и стандарты
• Делегировать больше
• Уходить в мягкий контроль
• Фокусироваться на улучшениях
✔ Стадия 4. PERFORMING
Команда работает как единый организм. Это «команда мечты».
Руководитель работает как стратег, а не «пожарный»
Управленческие задачи:
• Поддерживать ритм
• Расширять рамки ответственности
• Делегировать максимум
• Фокус на стратегических целях
• Дать команде пространство для роста
И надо же! Тут снова нигде про то, чтобы делать за команду. На каждой стадии — это про создание условий.
И важно понимать, где именно в командой динамике сбоит и с чего начинать. Поэтому я всегда начинаю с диагностики.