Как не допустить кассового разрыва из-за «невидимых» расходов и не утонуть в согласованиях
Бюджет часто живёт как «план на год», а управляется как «пожар в платежах».
Проблема в том, что деньги заканчиваются не в момент оплаты, а раньше — когда компания создаёт обязательства: подписывает договор, размещает заказ, принимает работы.
Поэтому CFO важнее контролировать обязательства (commitments), а не только платежи (payments).
Если контролировать только оплаты, вы узнаёте о дефиците ликвидности последним — когда выбор уже между «кому не платить».
Если контролировать обязательства, вы управляете в точке решения — когда можно изменить объём, сроки, приоритет, условия.
В статье: определим обязательства простыми словами, разберём пример на 50 млн, соберём рабочую модель авторизаций (authorization) без бюрократии.
Плюс: чек-лист внедрения на 60–90 минут и скрипты для руководителя и коллег.
Вызов: Управленческий вопрос на повестке
Управленческий вопрос: почему бюджет «вроде исполняется», а в платежном календаре регулярно возникает дефицит, который приходится «разруливать вручную»?
Типовая ситуация: лимиты по статьям есть, но заявки, договоры и заказы создаются быстрее, чем обновляется управленческая картинка, и деньги «заканчиваются внезапно».
Ключевой конфликт: бизнес считает, что «если не оплатили — значит, ещё не потратили», а финансы понимают, что «если подписали/заказали/приняли — значит, деньги уже обещаны».
Система координат: Глоссарий и основа методологии
Бюджет (Budget): управленческий договорённый лимит, который задаёт, какие траты допустимы и в каких рамках компания готова брать на себя финансовые обязательства.
Простыми словами: бюджет — это не «таблица», а право создавать расходы в пределах согласованных правил.
Пример: в статье «Логистика» лимит 20 млн на месяц — значит, компания готова взять обязательства на 20 млн, а не «когда-нибудь оплатить».
Обязательство (Commitment): решение/действие, после которого компания фактически должна заплатить, даже если платёж будет позже.
Простыми словами: обязательство появляется раньше денег и делает будущий платёж «почти неизбежным».
Пример: разместили заказ поставщику и согласовали график — обязательство уже есть, даже если счёт придёт через неделю.
Платёж (Payment): фактическое списание денег со счёта.
Простыми словами: платёж — последняя стадия, где «манёвр» обычно самый дорогой (штрафы, срыв поставок, конфликт).
Пример: когда акт подписан и срок оплаты наступил, спорить уже поздно — остаётся выбирать, кого переносим.
Авторизация (Authorization): правила, кто и в каких пределах может создавать обязательства, и когда требуется эскалация.
Простыми словами: авторизация нужна, чтобы контроль был встроен в процесс, а не зависел от ручного «одобрения всего подряд».
Пример: руководитель подразделения может создавать обязательства до 300 тыс., директор направления — до 2 млн, выше — финдиректор/комитет.
Лимит (Limit): доступный объём обязательств на период по статье/проекту/ЦФО.
Простыми словами: лимит — это «остаток разрешения тратить», который уменьшается при создании обязательства.
Пример: если лимит 5 млн и создано обязательств на 4,2 млн, остаток 0,8 млн — даже если оплат пока на 0.
Цель расчётов: Ответы на ключевые управленческие вопросы
Цель: превратить бюджет в управляемое «разрешение тратить», чтобы решения по расходам не разрушали ликвидность и не создавали ручные кризисы.
• Где именно возникает дефицит: в оплатах или в избыточных обязательствах, созданных заранее.
• Кто создаёт будущие платежи: подразделения/проекты/категории расходов, которые берут обязательства быстрее лимитов.
• Какая часть обязательств жёсткая: уже принятые работы/поставки, штрафные договоры, авансы.
• Где нужен контроль: на заявке, на заказе, на договоре или на факте приёмки — чтобы влиять до точки невозврата.
• Как не задушить бизнес: какие операции должны проходить автоматически, а какие — только через эскалацию.
Методология: Различные подходы к решению одной задачи
Подход 1. «Платежный контроль» (контролируем только оплаты)
Суть: казначейство тормозит платежи, когда денег не хватает.
Управленческий эффект: контроль появляется слишком поздно, а цена ошибки высокая (срыв поставок, штрафы, ручное распределение дефицита).
Пример: в конце месяца на столе 40 платежей, денег на 25, начинается «ранжирование по громкости».
Подход 2. «Контроль обязательств» (контролируем, что делает платежи неизбежными)
Суть: лимит уменьшается при создании обязательства, а не при оплате.
Управленческий эффект: CFO видит дефицит заранее и может управлять объёмом, сроками, условиями, приоритетами.
Пример: ещё на этапе заказа видно, что лимит месяца исчерпан — можно перенести, дробить, пересогласовать, поменять условия.
Подход 3. «Точка контроля по жизненному циклу расхода» (где фиксируем обязательство)
Суть: выбираем, на какой стадии расход становится обязательством для лимита.
• Заявка на расход: лучше для сервисных расходов и закупок «по потребности».
• Заказ поставщику/договор: лучше для поставок с понятным объёмом и графиком.
• Приёмка (акт/накладная): лучше для работ/услуг, где объём уточняется по факту.
Управленческое правило: точка контроля должна совпадать с моментом, когда решение становится трудно отменить без потерь.
Пример: по услугам подрядчика обязательство фиксируем на акте, иначе лимит «съедается» раньше факта и искажает картину.
Подход 4. Авторизация без бюрократии: «автоматически — всё стандартное, вручную — только отклонения»
Суть: система согласований нужна не «на всё», а на отклонения от правил.
• Авто-маршрут: типовая статья, типовой поставщик, в лимите, по стандартным условиям.
• Эскалация: выход за лимит, новый поставщик, нестандартные условия оплаты, срочность, отсутствие бизнес-обоснования.
Управленческий эффект: скорость сохраняется, а контроль остаётся в точках риска.
Пример: канцелярия и стандартные сервисы проходят за 1 шаг, а договор с авансом 70% уходит на финконтроль.
Подход 5. Пример на 50 млн: почему обязательства важнее оплат
Сценарий (упрощённая иллюстрация, без налогов и кредитных ковенантов):
• На счёте 20 млн. Ожидаемые поступления за 2 недели — 35 млн. «Жёсткие» платежи (зарплата, налоги, ключевые поставщики) — 45 млн.
• В течение недели подразделения создают обязательства: маркетинг 15 млн, закупка сырья 25 млн, подрядчик 10 млн.
• Денег пока не списали, поэтому «на вид» всё спокойно.
• Через 10–14 дней обязательства превращаются в счета и сроки оплаты, и дефицит фиксируется уже в платежах: +50 млн обязательств становятся очередью, которую невозможно оплатить без потерь.
Управленческий вывод: контроль оплат видит проблему в конце, контроль обязательств — в начале, когда ещё есть выбор: сроки, объём, условия, приоритеты.
Типовые ошибки: На что обращать внимание
• Ошибка: лимит «на год» вместо лимита «на период». Проверка: лимит должен иметь период (месяц/квартал) и остаток, иначе обязательства создаются «вперёд» и ломают ликвидность.
• Ошибка: согласовывают всё подряд. Проверка: у типовых расходов должен быть авто-маршрут, иначе процесс превращается в очередь.
• Ошибка: обязательства не фиксируются в системе. Проверка: если финансовая служба узнаёт о расходе на этапе платежа, контроль обязательств не работает.
• Ошибка: нет правил исключений и эскалации. Проверка: заранее описать, кто решает при дефиците и какие критерии приоритета применяются.
• Ошибка: KPI стимулируют «покупать сегодня, думать завтра». Проверка: добавлять ограничения по лимитам и условиям оплаты как часть управленческих правил.
Что делать с понедельника: План на 60–90 минут
• Шаг 1 (10–15 минут): зафиксировать определение «обязательства» для компании и перечень документов, которые его создают (заявка/заказ/договор/акт).
• Шаг 2 (15 минут): выбрать точку контроля по 3–5 крупнейшим категориям расходов (сырьё, подрядчики, логистика, маркетинг, IT).
• Шаг 3 (15–20 минут): установить лимиты на период и правило уменьшения лимита при создании обязательства, а не при оплате.
• Шаг 4 (15 минут): собрать матрицу авторизаций на 1 страницу: уровни, суммы, условия эскалации.
• Шаг 5 (15–20 минут): прописать авто-маршрут для типовых расходов и критерии «отклонения», которые требуют согласования.
• Шаг 6 (10 минут): договориться о минимальном отчёте: остаток лимита, созданные обязательства, прогноз дефицита, список отклонений.
Как объяснить руководителю и коллегам: Скрипты
Скрипт для руководителя: «Контроль оплат показывает, что уже случилось. Контроль обязательств показывает, что случится через 2–6 недель. Мы не запрещаем тратить, мы делаем бюджет управляемым разрешением тратить: типовые расходы идут быстро, а рисковые решения требуют эскалации».
Скрипт для бизнеса (подразделения): «Если обязательство создано, деньги уже обещаны. Мы ускоряем типовые закупки через авто-маршруты, а согласуем только отклонения: выход за лимит, нестандартные условия, новые поставщики».
Скрипт для казначейства: «Наша цель — чтобы платежный календарь был прогнозируемым. Поэтому обязательства фиксируются раньше, чем приходят счета, и лимит уменьшается на этапе решения, а не на этапе оплаты».
Скрипт для закупок: «Условия оплаты — часть финансового риска. Если меняем предоплату/сроки, это не бюрократия, это управление ликвидностью и устойчивостью цепочки поставок».
Наглядно: О чём это, если говорить просто?
Платёж — это последняя дверь. Обязательство — это ключ, который выдали ещё на входе.
Если ключей выдали больше, чем есть денег, спорить на последней двери уже поздно.
Авторизация — это правила выдачи ключей: кому, сколько и при каких условиях.
Финал
Итог 1: бюджет работает как «разрешение тратить» только тогда, когда лимиты уменьшаются на этапе обязательства, а не «когда дошло до оплаты».
Итог 2: хорошая авторизация — это не «бесконечные согласования», а автоматизация стандартного и контроль отклонений.
Итог 3: если CFO хочет предсказуемую ликвидность, нужно видеть будущее в обязательствах, а не искать правду в очереди платежей.
Прибыль умеет выглядеть уверенно на отчёте, но деньги — люди приземлённые: они верят только в обязательства, и с ними, как ни крути, лучше дружить заранее.