Если в отчёте о прибылях и убытках прибыль есть, а на расчётном счёте пусто — это не «ошибка бухгалтерии» и не «неправильная прибыль». Это разрыв между начислениями и деньгами, который почти всегда объясняется оборотным капиталом (дебиторка, запасы, кредиторка) и графиками платежей. В этой статье — короткая управленческая формула, пример на цифрах и план действий, чтобы перестать спорить и начать управлять.
Вызов: Управленческий вопрос на повестке
Управленческий вопрос: «Мы прибыльные или нет — и почему тогда не можем платить?»
Типовая ситуация: в конце месяца отчёт показывает прибыль, а казначейство показывает кассовый разрыв и очередь платежей.
Риск для CFO: компания принимает решения «по прибыли», но живёт «по кассе», и эти две реальности не синхронизированы.
Система координат: Глоссарий и основа методологии
Прибыль (Profit): финансовый результат по принципу начисления — доходы и расходы признаются, когда возникли, а не когда пришли/ушли деньги.
Денежный поток (Cash Flow): движение денег на счетах и в кассе; в управлении ликвидностью важнее всего операционный денежный поток — деньги от основной деятельности.
Ликвидность (Liquidity): способность компании вовремя платить по обязательствам, не нарушая договорённости и не останавливая операции.
Оборотный капитал (Working Capital): деньги, «связанные» в операционном цикле:
- Дебиторская задолженность (Accounts Receivable, AR) — нам должны покупатели.
- Запасы (Inventory) — деньги в сырье/незавершёнке/готовой продукции.
- Кредиторская задолженность (Accounts Payable, AP) — мы должны поставщикам.
Изменение оборотного капитала (ΔWorking Capital): то, что чаще всего «переводит» прибыль в дефицит денег.
- Рост AR или запасов = деньги уходят из кассы в оборотку.
- Рост AP = мы «финансируемся» за счёт поставщиков (временно сохраняем деньги в кассе).
DSO / DIO / DPO: показатели «в днях», которые объясняют, где деньги застревают:
- Срок оборота дебиторской задолженности (Days Sales Outstanding, DSO) — сколько дней в среднем ждём оплату от клиентов.
- Срок оборота запасов (Days Inventory Outstanding, DIO) — сколько дней деньги лежат в запасах.
- Срок оплаты поставщикам (Days Payables Outstanding, DPO) — сколько дней в среднем платим поставщикам.
Цикл конверсии денег (Cash Conversion Cycle, CCC): сколько дней деньги «путешествуют» от оплаты поставщику до получения денег от клиента.
Формула: CCC = DSO + DIO − DPO.
Цель расчётов: Ответы на ключевые управленческие вопросы
Цель 1: понять, где именно прибыль «не становится» деньгами: в дебиторке, запасах или в графике расчётов с поставщиками.
Цель 2: определить главный рычаг (DSO/DIO/DPO), который быстрее всего влияет на кассу без разрушения бизнеса.
Цель 3: согласовать правила управления обороткой: кто принимает решения по кредитным лимитам, закупкам, запасам, оплатам.
Цель 4: встроить оборотку в управленческий цикл: план → обязательства → платежи → факт → разбор причин.
Методология: Различные подходы к решению одной задачи
Подход 1. Короткое уравнение «прибыль → деньги» (мост между отчётами)
Управленческая формула:
Деньги от операционной деятельности ≈ Прибыль + Неденежные расходы − Рост оборотного капитала.
Расшифровка:
- Неденежные расходы (например, амортизация) уменьшают прибыль, но не забирают деньги.
- Рост оборотного капитала (AR и/или запасы) может «съесть» весь денежный эффект прибыли.
Мини-пример на цифрах:
- Прибыль за месяц: +10 млн.
- Амортизация: +3 млн (денег не требует).
- Дебиторка выросла на +12 млн (продали, но не получили).
- Запасы выросли на +4 млн (закупили/произвели больше, чем продали).
Итог: деньги от операций ≈ 10 + 3 − 12 − 4 = −3 млн.
Управленческий вывод: прибыль есть, а денег нет, потому что рост продаж и запасов потребовал финансирования.
Подход 2. Диагностика через DSO/DIO/DPO (поиск главного рычага)
Смысл: показатели «в днях» переводят спор «почему нет денег» в вопрос «где задержка в цикле».
Мини-пример: как рост продаж создаёт потребность в финансировании
Допущение: выручка выросла, условия оплаты те же.
- Выручка: 120 млн/мес.
- DSO = 45 дней → дебиторка ≈ 120 × 45 / 30 = 180 млн.
- Если выручка выросла до 150 млн/мес при том же DSO: дебиторка ≈ 150 × 45 / 30 = 225 млн.
Разница: +45 млн дополнительных денег «застряли» в дебиторке.
Управленческий вывод: рост выручки без управления сроками оплат требует дополнительного оборотного финансирования.
Как выбрать главный рычаг:
- Если DSO растёт — деньги уходят в дебиторку: фокус на кредитной политике, лимитах, дисциплине отгрузок и претензионной работе.
- Если DIO растёт — деньги уходят в запасы: фокус на нормативах, планировании, неликвидах, точности S&OP/производственного плана.
- Если DPO падает — деньги уходят из кассы быстрее: фокус на условиях закупок, графике оплат, управлении обязательствами.
Подход 3. Управление не платежами, а обязательствами (контур «до денег»)
Ошибка управления: контролировать только оплаты, когда обязательства уже созданы (заказано, поставлено, принято).
Правильная логика:
- Обязательство возникает раньше платежа и именно оно формирует будущий кассовый разрыв.
- Контроль в точке «обязательство» даёт CFO рычаг влиять на ликвидность до того, как деньги понадобятся.
Мини-пример:
- Подразделение разместило заказ поставщику на 30 млн с оплатой через 10 дней.
- В платёжном календаре денег нет.
Управленческое действие: не «резать платежи в последний день», а заранее управлять: частичная поставка, перенос графика, пересборка потребности, замена номенклатуры, приоритизация.
Подход 4. Нормативы оборотного капитала и «договорённости по умолчанию»
Суть: вместо разовых решений — правила. Правила снижают количество конфликтов и ускоряют цикл.
Минимальный набор нормативов:
- Кредитные лимиты клиентов и условия отсрочки (кому, сколько, при каких условиях).
- Норматив запасов (минимум/максимум, страховой запас, критерии неликвидов).
- Политика оплат поставщикам (приоритеты, условия скидок, запрет на ухудшение условий без согласования).
- Пороговые триггеры: при каком уровне кассового разрыва включается режим ограничений.
Типовые ошибки: На что обращать внимание
Ошибка 1: смотреть только на прибыль и маржу.
Проверка: каждый месяц строить мост прибыль → операционный денежный поток и объяснять Δоборотки.
Ошибка 2: смешивать «план продаж» и «план денег».
Проверка: в БДДС отдельно отражать поступления по графику оплат, а не по моменту отгрузки.
Ошибка 3: нет владельца оборотного капитала.
Проверка: назначить ответственных: за DSO (коммерция+финансы), за DIO (операции/производство), за DPO (закупки+казначейство).
Ошибка 4: «режем платежи» вместо управления обязательствами.
Проверка: фиксировать обязательства в момент их создания и сравнивать с лимитами ликвидности.
Ошибка 5: KPI стимулируют рост любой ценой.
Проверка: добавлять метрики качества выручки: доля просрочки, оборачиваемость, выполнение кредитной политики.
Что делать с понедельника: План на 60–90 минут
Шаг 1 (15 минут): собрать три цифры на конец месяца:
- AR (дебиторка), Inventory (запасы), AP (кредиторка).
Шаг 2 (20 минут): посчитать изменения за месяц (Δ) и объяснить кассу:
- ΔAR, ΔInventory, ΔAP.
- Коротко: что выросло и почему.
Шаг 3 (20 минут): посчитать DSO/DIO/DPO и CCC:
- DSO = AR / Выручка × 30
- DIO = Запасы / Себестоимость продаж × 30
- DPO = AP / Закупки (или себестоимость) × 30
- CCC = DSO + DIO − DPO
Шаг 4 (20 минут): выбрать один рычаг на ближайшие 2–4 недели:
- «Снижаем DSO на 5 дней» или «снижаем DIO на 7 дней» — только один фокус, иначе ответственность размоется.
Шаг 5 (10 минут): закрепить правило:
- кто согласует отсрочки, кто утверждает норматив запасов, кто меняет графики оплат.
Как объяснить руководителю и коллегам: Скрипты
Скрипт 1 (для руководителя):
«Прибыль показывает, что сделка экономически выгодна. Деньги показывают, когда эта выгода превращается в платёжеспособность. Сейчас прибыль “лежит” в дебиторке и запасах. Если мы хотим одновременно расти и сохранять ликвидность, нам нужен управляемый норматив оборотного капитала и контроль обязательств».
Скрипт 2 (для коммерции):
«Продажи важны, но для ликвидности критично, когда клиент платит. Я предлагаю: лимиты, правила отсрочек и триггеры по просрочке. Это не “запреты”, это защита возможности продолжать продавать без кассовых остановок».
Скрипт 3 (для операций/производства):
«Запас — это не только сервис. Это деньги, которые мы уже потратили. Договоримся о нормативах и о списке неликвидов с планом распродажи/перепланирования. Цель — не “урезать”, а сделать запас управляемым».
Скрипт 4 (для закупок):
«Условия оплаты — это часть финансирования. Скидка за раннюю оплату уместна, если она дешевле стоимости денег и не создаёт кассовый разрыв. Иначе мы покупаем скидку ценой ликвидности».
Наглядно: О чём это, если говорить просто?
Прибыль — это “обещание результата” на бумаге, а ликвидность — “возможность выполнить обещания” в деньгах.
Оборотный капитал — это место, где деньги чаще всего задерживаются: клиент ещё не заплатил, товар ещё не продан, а поставщику платить уже пора.
DSO/DIO/DPO — это линейка, которой CFO измеряет, на каком участке пути деньги стоят дольше всего.
Финал
Вывод 1: «прибыль есть — денег нет» почти всегда объясняется изменением оборотного капитала и условиями расчётов.
Вывод 2: рост выручки без контроля DSO/DIO/DPO часто требует дополнительного финансирования, даже если маржа отличная.
Вывод 3: самый практичный управленческий шаг — поставить один главный рычаг, закрепить владельца и включить контроль обязательств, а не только оплат.
Если прибыль в отчёте выглядит бодро, а казначейство молчит и смотрит в точку — это не драматургия, это оборотный капитал. Ну что ж, у каждого в компании должен быть свой талант: у прибыли — вдохновлять, у денег — проверять реальность.