Знаете, сколько людей каждый день заходят в отделения Почты России? 60 миллионов в месяц. Это почти половина страны. Мы приходим за пенсиями, посылками, письмами, коммунальными платежами. Мы ругаем очереди, уставших операторов, облупившиеся стены. Но продолжаем ходить, потому что почта есть везде. Даже там, где нет ни банков, ни маркетплейсов, ни нормальных дорог.
А теперь другая цифра. За 2025 год Почту покинули 40 тысяч сотрудников. Сорок тысяч человек, которые знали, как работает эта сложнейшая машина, ушли. Кто-то не выдержал зарплаты в 18 тысяч. Кто-то бесконечных KPI по продаже страховок и кильки. Кто-то просто устал быть виноватым за то, что не может работать быстрее в отделении, которое вот-вот развалится.
И ещё одна цифра, самая страшная. Долг компании 128 миллиардов рублей. Десять миллиардов в год мы платим только процентов. Это деньги, которые могли бы пойти на зарплаты, на новые машины, на ремонт отделений. Но они уходят банкирам. Просто за то, что когда-то кто-то взял в долг, чтобы залатать очередную дыру.
Как так вышло? Почему легендарная Почта, которая была опорой страны, оказалась на грани выживания?
Ответ прост и сложен одновременно. Почту разрывает на части внутренний конфликт. Она должна быть прибыльной, как требует закон об акционерных обществах. И она обязана выполнять социальную миссию, доставлять пенсии в глухие деревни, где даже сотовая связь не ловит. Её заставляют конкурировать с маркетплейсами, но связывают по рукам государственными регламентами. От неё ждут чуда, но не дают на это денег.
Корабль тонет. Это видно всем, и тем, кто стоит в очередях, и тем, кто увольняется, и тем, кто пишет гневные комментарии в интернете.
Но у этого корабля есть одно неоспоримое преимущество. У него уникальная конструкция, мощный корпус и команда, которая готова работать, если ей создать нормальные условия. У него 38 тысяч отделений по всей стране. У него миллионы клиентов, которые всё ещё доверяют почте больше, чем непонятным ПВЗ. У него есть своя IT-платформа, свои склады, своя логистика.
Нужно просто перестать латать дыры и начать строить новый корабль. На базе старого, но с новым двигателем, новыми принципами и новой целью.
В этой статье я не буду просто ругать почту. Этого и так хватает. Я покажу, как из убыточной, разваливающейся структуры сделать современную экосистему, которая будет приносить и пользу людям, и доход в казну. Разберу все болевые точки, от кадров до долгов, от отделений до IT. Предложу конкретные решения. И нарисую образ Почты будущего, в которую мы снова захотим приходить.
Потому что почта - это не просто посылки и письма. Это связь. Между людьми, между поколениями, между большой страной и её самыми отдалёнными уголками. И терять эту связь мы не имеем права.
Боль 1: КАДРОВЫЙ КОЛЛАПС И МОТИВАЦИОННЫЙ КРИЗИС.
Боль 1.1: «Жить на 18 тысяч невозможно»
О чём речь
Представьте себе человека, который встаёт в 5 утра, в любую погоду, в дождь, снег, жару, таскает тяжёлые сумки с пенсиями, газетами и посылками. Разносит их по этажам, поднимается пешком, если лифт сломался. Общается с десятками людей, успокаивает бабушек, помогает заполнить квитанции. А в конце месяца получает… 18–19 тысяч рублей.
В Москве чуть больше до 30 тысяч. Но в регионах это приговор. Прожиточный минимум во многих областях 14–15 тысяч. То есть почтальон получает на 3–4 тысячи больше, чем нужно, чтобы просто не умереть с голоду. Снять квартиру? Невозможно. Купить лекарства? Вопрос. Сводить ребёнка в кружок? Мечты.
Что происходит сейчас
Люди побежали с корабля. Только за 2025 год «Почту» покинули 40 тысяч сотрудников. А в первые недели 2026-го - ещё 5 тысяч. Это не просто цифры. За каждой из них закрытое отделение, очередь из пенсионеров, невыплаченная пенсия, потерянная посылка.
Оставшиеся работают за троих. Потому что уволился коллега, а нового не берут, просто не идут люди за такие деньги. Начальник уговаривает: «Потерпи, будет премия». А премия - это призрак. Её дают, если выполнишь план по продаже страховок или кильки. Не выполнил, сиди на голом окладе.
Почему так вышло
Управленцы в Москве решили: «У нас денег нет, но вы держитесь». Вместо того чтобы поднять зарплату почтальонам, они наняли ещё советников. За пять лет штат дорогостоящих советников вырос на 65%. Их зарплатный фонд 179 миллионов рублей в год. Это деньги, которые могли бы пойти людям.
Но в «Почте» работает простая математика: легче заплатить одному заместителю гендиректора 500 тысяч, чем поднять зарплату сотне почтальонов. Заместитель отчитается красивыми графиками, а почтальон просто уволится.
Решение, которое предлагаю:
Что нужно сделать
Установить базовый оклад почтальона и оператора на уровне не ниже двух прожиточных минимумов в регионе. То есть если в области прожиточный минимум 15 тысяч, человек должен получать на руки минимум 30 тысяч. И это гарантированно. Без всяких «а вот если вы выполните план продаж».
Откуда взять деньги? Проведём простую арифметику.
У «Почты» сегодня:
- 19 заместителей гендиректора (было когда-то даже больше)
- Штат советников, раздутый на 65% за пять лет
- Фонд оплаты труда этих советников 179 млн рублей в год
Сокращаем административный аппетит вполовину. Убираем должности, которые дублируют друг друга. Отказываемся от привычки «нанять ещё одного зама, чтобы было кому спихнуть ответственность».
Высвобождаем сотни миллионов. И направляем их туда, где реально делается дело, в отделения, к людям.
Как это изменит жизнь
Вот конкретный пример.
Город N-ск, прожиточный минимум 14 500 рублей.
Сейчас почтальон Иван Петрович получает 19 000. Из них 10 000 оклад, 9 000 премия, которая висит на волоске. Иван Петрович живёт в страхе: вдруг не продаст страховок и премии не будет. Он злой, уставший, ненавидит работу.
После внедрения решения:
- Оклад Ивана Петровича становится 29 000 рублей (2 × 14 500). Это твёрдые деньги, на которые можно жить.
- Премия (до 5 000) остаётся, но теперь она зависит только от качества работы: нет жалоб, вовремя доставил, вежливо общался.
- Иван Петрович перестаёт бояться. Он начинает нормально работать. К нему снова идут люди, потому что он не раздражённый, а приветливый.
Результат
Текучесть кадров в городе N-ске падает. Отделение перестаёт закрываться на обед (раньше некому было работать). Пенсионеры получают пенсии вовремя. Люди перестают писать жалобы. И о чудо! - выручка отделения растёт, потому что теперь там приятно находиться и люди готовы покупать (да, даже те самые товары), но уже без принуждения, а потому что доверяют.
Боль 1.2: Кнопка «Пуск» вместо человека
О чём речь
Зайдите в любое отделение «Почты». Подойдите к окошку. Оператор первым делом спросит: «Вам страховку? Кильку? Лотерейный билет?».
Человек пришёл получить посылку или заплатить за квартиру. А ему впаривают. Он раздражается. Оператор раздражается. Но план продаж! Начальник требует. Если не продашь, то лишат премии.
Что в итоге? Оператор ненавидит свою работу. Клиент ненавидит «Почту». А страховку эту в итоге никто не покупает, если она не нужна.
Что происходит сейчас
В «Почте» ввели KPI по продажам. Теперь оператор, не оператор, а продавец-консультант-почтальон-менеджер. Он должен:
- Принять посылку
- Выдать посылку
- Продать страховку
- Продать кильку
- Продать лотерейку
- И при этом улыбаться
Спектр задач, как у офис-менеджера в крупной компании. Только зарплата 20 тысяч.
Почему так вышло
Московские стратеги решили: «У нас сеть 38 тысяч точек, через них проходит 60 миллионов человек в месяц. Это же золотая жила! Давайте заставим операторов продавать!».
Но они забыли главное. Человек приходит на почту не за килькой. Он приходит за услугой. А когда ему вместо услуги предлагают товар, он чувствует себя обманутым.
Решение, которое предлагаю:
Что нужно сделать
Отделить функцию продаж от функции обслуживания.
Это не значит «убрать товары из отделений». Товары могут и должны продаваться. Но через отдельный канал.
Как это может работать:
- К примеру, выделенная стойка «Товары Почты» в отделении. Там стоит отдельный сотрудник (или консультант), который занимается только продажами. Он не принимает посылки, не выдаёт пенсии. Он — продавец.
- Или онлайн-витрина в приложении с доставкой до отделения или курьером. Человек заказывает товар в приложении, а забирает при получении посылки.
- Или вендинговые автоматы (сейчас большой спектр таких автоматов штучно и россыпью) с товарами в отделениях.
Оператор за стеклом должен заниматься только своим делом: принимать, выдавать, консультировать по почтовым услугам. Его зарплата зависит от скорости и качества обслуживания, а не от количества проданных банок тушёнки.
Как это изменит жизнь
Пример.
Отделение в райцентре. Раньше:
- Очередь из 10 человек.
- Оператор на каждое «получите посылку» отвечает: «А страховку? А кильку?».
- Люди злятся, очередь стоит, оператор нервничает, потому что если не продаст, премии не будет.
- Продажи никакие, потому что впаривание не работает.
После внедрения:
- Оператор работает быстро: принял — выдал — отправил дальше.
- Очередь тает.
- Рядом стоит стойка с товарами. Продавец консультирует тех, кто реально хочет купить.
- Или человек видит товары в приложении и заказывает их к посылке.
Продажи не падают, а растут. Потому что купить хочется, когда не впаривают. А когда предлагают, но вежливо, не в спину, а отдельно, люди покупают.
Боль 1.3: Штрафы вместо благодарности
О чём речь
В «Почте» выстроена система наказаний. Опоздание лишение премии. Ошибся в форме - штраф. Не улыбнулся клиенту (да, и такое бывает) - выговор.
Человек живёт в состоянии перманентного страха. Он боится ошибиться. Он не расслабляется ни на минуту. Он приходит на работу и думает не о том, как помочь людям, а о том, как бы не накосячить.
Это выматывает сильнее, чем физический труд. Люди выгорают за полгода. И уходят. Или остаются, но превращаются в зомби.
Что происходит сейчас
Система мотивации в «Почте» построена на кнуте. Пряник, только для начальников. А для линейных сотрудников, в основном одни штрафы.
При этом начальник отделения получает премию, если его отделение выполнило план. А то, что люди увольняются каждый месяц, его в целом это не касается. Главное, цифры в отчёте.
Почему так вышло
Потому что управленцы мыслят категориями «эффективность = ужесточение контроля». Они не понимают, что в сервисной сфере, где главный инструмент человек, контроль убивает инициативу. А инициатива - это то, из чего рождается качество.
Решение, которое предлагаю:
Что нужно сделать
Перевернуть систему мотивации. Ввести KPI не только для рядовых сотрудников, но и для их руководителей. И главный KPI за текучесть кадров.
Если в отделении каждые полгода меняется весь штат - это не сотрудники плохие. Это начальник отделения не справляется. Значит, он лишается премии. Или отправляется на переобучение. Или, если ситуация не меняется он увольняется.
Как это будет работать
Мы вводим «Индекс счастья сотрудника». Это не абстрактная категория, а конкретные метрики:
- Текучесть кадров (сколько человек уволилось за месяц/квартал/год)
- Количество жалоб сотрудников на условия труда
- Участие в программах обучения (есть ли карьерный рост)
- Обратная связь (анонимные опросы)
Все эти метрики влияют на зарплату руководителя. Хочешь получать премию, сделай так, чтобы люди у тебя не увольнялись.
Пример
Два отделения. В одном текучесть 5% в год. В другом 50% в год.
Начальник первого отделения получает премию 50% от оклада. Начальник второго 0%. Причём если ситуация не меняется полгода, начальника второго отделения отправляют на переподготовку или прощаются.
Что произойдёт? Начальник второго отделения начнёт думать: «А почему у меня люди уходят? Может, зарплата низкая? Может, условия плохие? Может, я сам токсичный?». И начнёт что-то менять.
А не просто требовать с людей выполнения плана продаж.
Боль 1.4: Дворник с высшим образованием
О чём речь
Сегодня работа на почте воспринимается как «дно». Туда идут, если совсем нет вариантов. Или если надо пересидеть до лучших времён.
При этом на почту приходят люди с образованием. Педагоги, инженеры, экономисты. Они могли бы вырасти, стать начальниками, развивать отделения. Но, нет карьерных лифтов. Оператор может проработать 10 лет и остаться оператором. А начальником станет тот, кого привезут из Москвы.
Талантливые люди уходят. В курьерские службы, в маркетплейсы, в банки. Там есть рост. Там можно через год стать старшим смены, через два - управляющим. А на почте болото.
Что происходит сейчас
В «Почте» есть программы обучения. Бумажные. Для галочки. Пришёл - отметился - забыл.
Нет реальной связи между обучением и карьерой. Нет понятной траектории: «Ты сейчас оператор, через полгода можешь стать замом, через год, начальником отделения, через три, перейти в региональное управление».
Люди не видят перспективы. И не верят, что она появится.
Почему так вышло
Потому что управленцы мыслят категориями «винтиков». Им кажется, что оператор - это расходный материал. Пришёл — ушёл — найдём нового. Они не понимают, что стоимость текучки (потеря опыта, времени на обучение, ошибки новичков) в разы выше, чем затраты на удержание и рост.
Решение, которое предлагаю:
Что нужно сделать
Создать реальную (не бумажную) программу карьерного роста. «Академия Почты» - назовём её так.
Как это работает:
-Каждый сотрудник имеет доступ к личному кабинету с планом развития.
- Там есть курсы, тесты, задания.
- За каждое пройденное обучение начисляют баллы.
- Накопил баллы, получил повышение.
Прозрачная система: ты видишь, сколько шагов до следующей должности. И понимаешь, что это реально.
Конкретные ступени
1-й уровень: Оператор / Почтальон
2-й уровень: Старший оператор (наставник для новичков)
3-й уровень: Заместитель начальника отделения
4-й уровень: Начальник отделения
5-й уровень: Сотрудник регионального управления
6-й уровень: Руководитель направления в Москве
На каждом уровне, своя программа обучения. Нельзя перескочить. Но можно пройти быстрее, если хорошо учиться.
Как это изменит жизнь
Пример.
Девушка Оля устроилась оператором после колледжа. У неё нет опыта, но есть амбиции. Она видит в личном кабинете: «Чтобы стать замом, надо пройти 5 курсов и получить 100 баллов». Она проходит курсы (в свободное время, в приложении), набирает баллы. Через полгода её повышают. Она видит результат и идёт дальше.
Оля не увольняется. Она строит карьеру. И через 5 лет она, начальник регионального управления. А её пример вдохновляет других.
Почему это выгодно «Почте»
- Не надо искать людей на стороне (дорого и долго).
- Свои сотрудники уже знают процессы.
- У них есть мотивация работать лучше.
- Текучка падает, потому что люди видят перспективу.
Боль 1.5: Кадровый голод в сёлах
О чём речь
В деревнях и сёлах отделения закрываются. Или работают два дня в неделю. Потому что некому работать.
Молодёжь уезжает в города. Пенсионеры, которые могли бы работать, физически не справляются с нагрузкой. А те, кто остался, не хотят идти на почту за 18 тысяч.
В результате люди в глубинке остаются без связи. Без пенсий (их некому принести). Без посылок (некуда прийти). Без газет (некому выписать).
Это не просто проблема «Почты». Это социальная катастрофа.
Что происходит сейчас
«Почта» пытается решать проблему местными силами. Уговаривает, просит, нанимает кого придётся. Но системного решения нет.
В Москве не понимают, как заставить людей ехать в деревню. Зарплату поднять не могут (денег нет). Жильё дать не могут (нет фонда). Хоть как-то замотивировать, тоже не могут.
Почему так вышло
Потому что «Почта» мыслит как коммерческая структура. А проблема на самом деле государственная. Доставить пенсию бабушке в лесную деревню - это не бизнес. Это обязанность государства. И платить за это должно государство, а не убыточная компания.
Решение, которое предлагаю:
Что нужно сделать
Ввести федеральную программу «Земский почтальон», по аналогии с «Земским доктором».
Суть: почтальон, который соглашается поехать работать в сельскую местность (особенно в отдалённые и малонаселённые пункты), получает подъёмные:
- 500 тысяч рублей — для села
- 1 миллион рублей — для отдалённых территорий (Дальний Восток, Крайний Север)
Деньги выделяются не из бюджета «Почты» (у неё их нет), а из федерального бюджета. Как социальная поддержка.
Дополнительно:
- Предоставление служебного жилья (или компенсация аренды)
- Льготный проезд
- Доплаты за работу в тяжёлых условиях
Как это изменит жизнь
Пример.
Село Заречное, 500 жителей. До ближайшего города 100 км. Отделение связи работает три раза в неделю, потому что почтальон одна и она старенькая, больше некому.
По программе «Земский почтальон» приезжает семья: муж - почтальон, жена - оператор (если есть вакансия). Получают миллион подъёмных. Им дают служебный дом (или компенсируют аренду). Они работают.
Отделение открывается каждый день. Пенсии приносят вовремя. Посылки не теряются. Люди в селе снова чувствуют, что о них заботятся.
Почему это выгодно государству
Дешевле заплатить почтальону миллион и обеспечить связь с деревней, чем потом решать проблемы социальной изоляции, бедности, оттока населения. Почта в глубинке - это не просто почта. Это последняя ниточка, связывающая человека с большой страной.
КОРОТКО: ЧТО МЕНЯЕТСЯ ДЛЯ ЛЮДЕЙ
Если собрать все решения блока «Кадры» в одну картинку, то вот что увидят жители:
Было
Почтальон злой и уставший, потому что получает копейки
Оператор впаривает консервы вместо работы
Очереди и закрытые отделения
В деревню никто не едет
Молодёжь увольняется
Стало
Почтальон приветливый, потому что получает достойную зарплату и не боится штрафов
Оператор быстро и качественно обслуживает
Отделения работают стабильно, потому что есть кому работать
В сёла приезжают почтальоны по программе «Земский почтальон»
Молодёжь строит карьеру в «Почте»
Боль 2: ФИНАНСОВАЯ ЛОВУШКА
Боль 2.1: Убытки растут, а выручка падает
О чём речь
Вы когда-нибудь пробовали бежать в гору, но вместо того чтобы приближаться к вершине, съезжали вниз по скользкому склону? Примерно так сегодня выглядит финансовая картина «Почты России».
Компания третий год подряд работает в убыток. Только за девять месяцев 2025 года чистый убыток вырос на 44% и достиг 13,5 миллиарда рублей. При этом выручка падает минус 3,3% за тот же период.
Главный бизнес «Почты» традиционная почтовая связь, проседает быстрее всего. Доходы от писем и бандеролей упали на 8–9%. Люди перестали отправлять бумажные письма, перешли в мессенджеры. Счета приходят на электронную почту. Подписку на газеты оформляют онлайн. А инфраструктура под письма осталась огромная, затратная, кормящая тысячи сотрудников.
Что происходит сейчас
Казалось бы, логика простая: если один бизнес умирает, надо развивать другой. Но в «Почте» происходит обратное. Расходы растут быстрее выручки. Себестоимость услуг увеличилась на 3,2 процента при падающих доходах.
Это как если бы вы стали меньше зарабатывать, но при этом начали больше тратить. Долго так не протянешь.
Почему так вышло
Потому что «Почта» продолжает содержать огромную структуру под падающий спрос. Сортировочные центры, построенные для писем, простаивают. Тысячи почтальонов разносят газеты, которые уже никто не выписывает. А новые направления - посылки, логистика для интернет-магазинов развиваются медленно, потому что все силы брошены на латание старых дыр.
Решение, которое предлагаю:
Хирургия затрат вместо косметического ремонта
Нельзя бесконечно повышать тарифы. Это убьёт последний спрос. Люди и так жалуются, что отправлять посылки на почте дорого. Если поднять цены ещё, уйдут совсем.
Нужно залезть в себестоимость и разобрать её до косточки. Посмотреть, на что реально уходят деньги. И жёстко отсечь всё лишнее.
Что режем
Первое - непрофильные активы. У «Почты» тысячи объектов недвижимости, которые не используются или используются на 15–20%. Пустующие склады, старые здания, заброшенные сортировочные центры. Всё это висит на балансе, требует отопления, охраны, налога на имущество. Продать нельзя? Сдавать в аренду некому? Значит, надо списывать и избавляться.
Второе - управленческий аппарат. Мы уже говорили про штат советников, который раздут на 65 процентов. Это не только зарплаты, это ещё и командировки, представительские расходы, бонусы. Сокращаем, и направляем деньги на развитие.
Третье - неэффективные маршруты. Почтальоны до сих пор ходят по одним и тем же маршрутам, которые были проложены 30 лет назад. А за эти годы половина домов могла расселиться, а в других районах, появиться новые дома. Оптимизация логистики доставки может дать миллиарды экономии.
Что оставляем
Все сэкономленные деньги не «съедаем» текущими расходами, а инвестируем в новое. В развитие посылочного бизнеса. В IT. В обучение сотрудников. В открытие современных ПВЗ.
Только так можно разорвать порочный круг: старые расходы душат новые доходы.
Боль 2.2: Гигантский долг и проценты-убийцы
О чём речь
А теперь про самое страшное. Про долги.
Задолженность «Почты России» с 2020 по конец 2024 года выросла на 70% и достигла 128,3 миллиарда рублей. В обращении находятся облигации на 115 миллиардов.
Что это значит простыми словами? Компания должна банкам и инвесторам огромную сумму. И каждый год платит только процентов около 10,6 миллиарда рублей.
Десять миллиардов в год! Это деньги, которые могли бы пойти на зарплаты почтальонам. На ремонт отделений. На новые машины. На IT-системы. Но они уходят банкирам. Просто за то, что кто-то когда-то взял в долг.
Причём расходы на обслуживание долга за три года выросли почти на 80%. То есть долг не только не уменьшается, он становится всё более тяжёлым.
Что происходит сейчас
«Почта» берёт новые кредиты, чтобы расплачиваться по старым. Это классическая долговая спираль. Выбраться из неё почти невозможно, если не случится что-то экстраординарное.
Представьте человека, у которого кредитная карта, микрозайм и долг друзьям. Он берёт новый заём, чтобы закрыть старый, но проценты капают, и в итоге должен ещё больше. Рано или поздно наступает дефолт.
Для компании дефолт это банкротство. Для «Почты» банкротство это катастрофа для всей страны. Потому что закрыть 38 тысяч отделений нельзя. Это не бизнес, это инфраструктура.
Почему так вышло
Потому что никто не контролировал заимствования. Счётная палата недавно выдала шокирующий факт: лимит заимствований в «Почте» вообще не установлен. То есть менеджмент может брать кредиты бесконтрольно, без всякого потолка.
Более того, плановое значение соотношения «чистый долг к EBITDA» на 2024 год составило 69,6. Для понимания: нормальным считается показатель не выше 3. Выше 5, уже зона риска. А здесь 69,6. Это даже не зона риска, это зона клинической смерти.
Решение, которое предлагаю:
Долговая амнистия или реструктуризация под ноль процентов
«Почта России» не обычная коммерческая компания. Она выполняет государственную функцию. Содержит отделения там, где рынку это неинтересно. Доставляет пенсии в глухие деревни. Обеспечивает связь с отдалёнными территориями.
Государство должно признать: пока компания платит 10 миллиардов в год только процентов, она никогда не вылезет из ямы. Никакая оптимизация не спасёт. Это неподъёмная ноша.
Что нужно сделать?
Первый вариант - списание долгов. Государство, как акционер прощает долги своей компании. Это не благотворительность, а экономическая необходимость. Во всём мире так поступают с системообразующими предприятиями, которые попали в кризис.
Второй вариант - реструктуризация. Конвертировать долги в бессрочные займы под 0 или 0,1 процента годовых. То есть проценты перестают капать, а тело долга можно отдавать когда-нибудь потом, когда компания встанет на ноги.
Без этого шага все остальные решения просто косметика. Можно сколько угодно оптимизировать расходы и повышать эффективность, но 10 миллиардов ежегодной давилки не оставят шансов.
Боль 2.3: Критический риск банкротства
О чём речь
Ранее упомянул страшный показатель 69,6. Это соотношение чистого долга к EBITDA. По международным стандартам, когда этот показатель переваливает за 5, компания считается проблемной. Кредиторы начинают нервничать, требуют досрочного погашения, повышают ставки.
Когда показатель зашкаливает за 10, компания находится в предбанкротном состоянии. Инвесторы бегут, акции падают, поставщики требуют предоплату.
А здесь - 69,6. Это даже не предбанкротное состояние. Это состояние «пациент скорее мёртв, чем жив» по всем финансовым канонам.
Что происходит сейчас
Рейтинговое агентство АКРА понизило рейтинг «Почты» до уровня AA(RU) с «негативным» прогнозом. Это означает, что эксперты видят: компания с трудом обслуживает долги и ситуация будет ухудшаться.
При этом краткосрочные обязательства «Почты» (190,75 миллиарда рублей) значительно превышают оборотные активы. Разрыв 25,6 миллиарда. То есть у компании физически нет денег, чтобы расплатиться по текущим счетам прямо сейчас.
Операционный денежный поток отрицательный, минус 112 миллиардов рублей. Деньги утекают быстрее, чем приходят.
Почему так вышло
Потому что в «Почте» нет системы риск-менеджмента. Те, кто должен был следить за этими показателями и бить тревогу, либо молчали, либо их никто не слушал.
Потому что ключевые показатели эффективности на 2024 год утвердили за один рабочий день до его окончания. Это не управление, это профанация.
Решение, которое предлагаю:
Запрет на новые заимствования и ручное управление долгом
Первое и главное - ввести мораторий на любые новые кредиты и облигационные займы. Никаких «возьмём ещё, чтобы закрыть старые». Это путь в один конец.
Нужно зафиксировать текущий долг и начать его снижать. Пусть медленно, но неуклонно. Для этого придётся договариваться с кредиторами о реструктуризации, о каникулах, о списании пеней.
Второе - установить жёсткие «красные линии» для финансовых показателей. Например:
- Долг/EBITDA не выше 10 (пока хотя бы так, потом снижать до 5)
- Лимит заимствований, не больше утверждённого советом директоров
- Минимальный уровень ликвидности, такой, чтобы хватало на три месяца работы
За нарушение этих лимитов персональная ответственность топ-менеджмента. Вплоть до уголовной, если доведут компанию до банкротства.
Третье - централизация казначейства. Все деньги компании должны быть на виду. Никаких «схем», когда один филиал сидит с пустым счётом, а другой держит миллиарды на депозитах. Жёсткое планирование и контроль каждого рубля.
Боль 2.4: Кассовые разрывы (дыра в оборотном капитале)
О чём речь
Представьте, что у вас есть квартира, машина, дача. Вы миллионер по активам. Но утром вам не на что купить хлеб, потому что все деньги заморожены, а зарплата только через неделю.
Примерно так чувствует себя «Почта» сегодня. У неё есть здания, оборудование, склады. Но нет живых денег, чтобы платить по счетам.
На 30 сентября 2025 года превышение краткосрочных обязательств над оборотными активами достигло 25,6 миллиарда рублей. Это дыра, которую нужно закрывать прямо сейчас, иначе просто технический дефолт.
Что происходит сейчас
Компания вынуждена задерживать платежи поставщикам, просить отсрочки, влезать в новые долги, чтобы расплатиться по старым. Это как перекладывать из пустого в порожнее.
При этом у «Почты» есть огромная дебиторская задолженность деньги, которые должны ей клиенты и партнёры. Но эти деньги приходят медленно, с задержками, а иногда и вовсе не приходят.
Особенно больно бьют долги государства. «Почта» выполняет госзадания, доставляет пенсии, повестки, извещения, а государство платит за это с опозданием или не полностью.
Почему так вышло
Потому что нет эффективной системы управления оборотным капиталом. Деньги застревают где-то в пути, не доходя до расчётного счёта. А когда доходят, их уже нет, ушли на срочные платежи.
Решение, которое предлагаю:
Факторинг и централизация казначейства
Что такое факторинг? Это когда вы продаёте свои долги (дебиторку) специальной компании и получаете живые деньги сразу, пусть и чуть меньше номинала. Для «Почты» это может стать спасением.
Нужно внедрить систему, при которой все счета, выставленные госзаказчикам и крупным клиентам, сразу уходят в факторинг. Так мы получаем деньги на счета в день отгрузки, а не через три месяца.
Второе - централизованное казначейство. Все деньги компании должны быть в одном котле. Каждый филиал отчитывается, сколько у него на счетах, и если есть излишки — они перебрасываются туда, где дефицит.
Звучит просто, но в огромной компании с тысячами отделений наладить такую систему, целая революция. Но без неё никак.
Третье - жёсткое планирование. Казначейство должно видеть не только сегодняшние остатки, но и прогноз на месяц, на квартал. Где будет дыра и подстелить соломку заранее.
Боль 2.5: Отсутствие финансовой дисциплины и лимитов
О чём речь
Это, пожалуй, самая обидная боль. Потому что она не про объективные трудности, а про бардак в управлении.
Счётная палата провела проверку и выдала факты, от которых волосы встают дыбом. Ключевые показатели эффективности на 2024 год были утверждены за один рабочий день до его окончания. То есть план появился, когда год уже практически закончился.
Лимит заимствований не установлен вообще. Никто не знает, сколько можно брать в долг. Бери сколько влезет, пока не лопнет.
Плановое значение соотношения долга к прибыли 69,6 и оно никого не смутило. Этот показатель просто прописали в отчёте, и никто не задал вопрос: «А вы вообще в своём уме?».
Что происходит сейчас
Компания живёт одним днём. Нет стратегии, нет бюджета, нет дисциплины. Решения принимаются ситуативно. Деньги берутся, где придётся. Планы утверждаются задним числом.
Это классика плохого управления. Когда управленцы не отвечают за результат, потому что результат никому не нужен. Главное просто отчитаться и получить бонус.
Почему так вышло
Потому что менеджмент «Почты» десятилетиями чувствовал себя безнаказанным. Государство, как акционер не вмешивалось. Совет директоров утверждал всё, что приносили. Аудиторы закрывали глаза.
Привычка «авось пронесёт» въелась в ДНК управления. И пока её не выжечь калёным железом, ничего не изменится.
Решение, которое предлагаю
Бюджетный кодекс для госкомпании
Нужно ввести жёсткие правила игры, обязательные для всех от гендиректора до начальника отделения.
Первое - бюджет утверждается за месяц до начала финансового года. Никаких «задним числом». Если не утвердили вовремя, значит, живём по прошлогоднему бюджету с коэффициентом 0,9. Это дисциплинирует.
Второе - лимиты заимствований устанавливаются советом директоров и не могут быть превышены ни при каких условиях. Хочешь взять больше, иди на совет, объясняй, доказывай, получай разрешение.
Третье - ключевые показатели эффективности должны быть измеримыми и реалистичными. Не «повысить удовлетворённость клиентов», а «снизить долг на 10 процентов», «увеличить выручку от посылок на 15 процентов», «сократить текучесть кадров до 20 процентов».
Четвёртое - персональная ответственность. Если показатели не выполняются, премия сгорает. Если компания приближается к банкротству, гендиректор вылетает с космической скоростью. Если довёл до банкротства, то уголовное дело.
Звучит жёстко. Но иначе нельзя. «Почта» —больше не может позволить себе любительское управление.
КОРОТКО: ЧТО МЕНЯЕТСЯ ДЛЯ ЛЮДЕЙ
Если собрать все решения блока «Финансы» в одну картинку, то вот что увидят жители:
Было
Почта вечно просит денег у государства, но отделения всё равно разваливаются.
Посылки дорожают, потому что надо покрывать долги.
Непонятно, куда уходят деньги.
Стало
Государство списывает долги, появляются деньги на зарплаты и ремонт.
Новых кредитов не берём, значит, не надо повышать тарифы, чтобы их отдавать.
Финансы прозрачны, каждый рубль виден в реальном времени и работает на дело.
Боль 3: ИНФРАСТРУКТУРНЫЙ КОЛЛАПС
Боль 3.1: Отделения, в которых стыдно появляться
О чём речь
Зайдите в любое сельское отделение Почты России. Если оно вообще работает. Скорее всего, вы увидите облупившуюся краску на стенах, старые деревянные двери, скрипучие полы, печное отопление (да, в 2026 году в некоторых отделениях до сих пор топят дровами) и очередь из пяти-семи человек, которая движется со скоростью улитки.
А теперь зайдите в отделение в спальном районе крупного города. Там чуть лучше, но ненамного. Та же унылая мебель, те же очереди, тот же запах сырости и старых бумаг.
Президент России поручил модернизировать 25 160 отделений до 2030 года. Звучит внушительно. Но на начало 2026 года отремонтировано только 3 355. Это 13% от плана. Темпы такие, что к 2030 году мы отремонтируем от силы половину.
В Совете Федерации уже бьют тревогу: поручение президента по модернизации отделений в сельской местности не выполняется. Причина простая - нет денег. Нет механизма со финансирования с регионами. Программа модернизации отделений, находящихся в региональной и муниципальной собственности, так и не принята.
Что происходит сейчас
Из 25 тысяч отделений, требующих внимания, за три года привели в порядок лишь 3 тысячи. Около 2 тысяч объектов недвижимости вообще не используются или просто стоят заколоченными. А те, что используются, изношены на 70 процентов.
В отдельных регионах ситуация совсем аховая. Например, в Краснодарском крае из 1117 отделений 796 находятся в сельской местности. Большинство из них, в плачевном состоянии. Люди получают пенсии в помещениях, где зимой температура не поднимается выше +10 градусов.
Почему так вышло
Потому что «Почта» пытается ремонтировать отделения за свой счёт. Но у неё нет денег. Вся прибыль уходит на обслуживание долгов. А государство не спешит помогать, хотя это его социальная функция.
Получается замкнутый круг: отделения в сёлах нужны государству, чтобы люди не чувствовали себя оторванными от цивилизации. Но государство не платит за их содержание. «Почта» пытается выживать за счёт коммерческих услуг, но коммерции в селе нет. В итоге страдают люди.
Решение, которое предлагаю:
Федеральная программа модернизации с региональным со финансированием
Нужно признать: отделения связи в сельской местности это не коммерческая инфраструктура, а социальная. Как школы, как фельдшерско-акушерские пункты, как дома культуры. Их содержание должно финансироваться из бюджета, а не за счёт убыточной компании.
Что мы предлагаем?
Первое - разработать и утвердить чёткий план-график ремонта всех отделений с распределением по годам. Не «до 2030 года вообще», а конкретно: в 2026-м ремонтируем столько-то, в 2027-м столько-то. С привязкой к регионам и адресам.
Второе - законодательно закрепить механизм со финансирования. Федеральный бюджет даёт 50%, региональный 50%. Для бедных регионов доля федерального бюджета может быть выше. Но регион тоже должен участвовать, чтобы был контроль за качеством.
Третье - в труднодоступных районах не ремонтировать ветхие здания, а ставить быстровозводимые модульные конструкции. Это современные, тёплые, компактные отделения, которые монтируются за 3-4 месяца и служат десятилетиями. В них есть всё необходимое: спутниковый интернет, система отопления, санузел, пандус для колясок.
Как это будет работать на практике
Представьте деревню в Тверской области. Там стоит отделение связи 1975 года постройки. Деревянное, с печным отоплением, без воды и канализации. Крыша течёт, полы прогнили. Ремонтировать его бессмысленно — легче снести и построить новое.
По нашей программе:
- Федеральный бюджет выделяет 2 миллиона рублей.
- Региональный бюджет добавляет 2 миллиона.
- Заказывается модульное отделение заводского изготовления.
- За лето его монтируют на том же месте или рядом.
- Внутри, современная мебель, компьютеры, спутниковая тарелка, тёплый пол.
Жители деревни приходят в новое отделение и не верят своим глазам. Там тепло, светло, чисто, работает интернет, можно не только получить пенсию, но и записаться к врачу через Госуслуги, оплатить коммуналку, заказать товары с доставкой.
Это не фантастика. Это уже работает в некоторых регионах, где местные власти проявили инициативу. Нужно просто сделать это системой.
Боль 3.2: Техника, которая помнит СССР
О чём речь
Генеральный директор «Почты России» Михаил Волков недавно сделал признание, от которого у многих волосы встали дыбом. 89% IT-инфраструктуры компании «дышит на ладан». А 55% транспорта выработали свой ресурс.
Что это значит простыми словами? Девять из десяти компьютеров, серверов, программ, на которых держится вся работа «Почты», это старая, изношенная техника, которая может рухнуть в любой момент. Каждый второй почтовый автомобиль ездит на пределе возможностей, постоянно ломается, требует дорогого ремонта и срывает сроки доставки.
Что происходит сейчас
Сортировочные центры, построенные 15-20 лет назад, оснащены импортным оборудованием. Когда начались санкции, обслуживать это оборудование стало практически невозможно. Запчасти не поставляются, сервисные инженеры из Европы уехали. Приходится искать обходные пути, использовать контрафактные запчасти, возвращаться к ручному труду.
В некоторых центрах сортировка посылок снова делается вручную, как 30 лет назад. Это в разы медленнее, дороже и с большим количеством ошибок.
А почтовые машины? Это отдельная песня. Средний возраст автопарка, машины за 15 лет. При нормативном сроке службы грузового автомобиля 5-7 лет. Машины гниют, ломаются, горят. Запчасти на старые модели уже не выпускаются. Приходится искать на разборках или заказывать через знакомых.
Почему так вышло
Потому что десятилетиями «Почта» не обновляла основные фонды. Денег не было. А когда появлялись, их тратили на что-то другое. На пиар-проекты, на дорогих консультантов, на «имиджевые» отделения в Москве.
Системного подхода к обновлению не было никогда. Жили одним днём. Доездим, доработаем, а там будь что будет.
Решение, которое предлагаю:
Программа ускоренного обновления с китайским акцентом
Первое - провести тотальную инвентаризацию всего, что у нас есть. Каждый автомобиль, каждый сортировочный узел, каждый сервер. Определить, что подлежит списанию, что можно отремонтировать, что нужно заменить срочно.
Второе - разработать график списания всего, что старше 10-15 лет. Нельзя ездить на машинах, которые разваливаются. Это не только неэффективно, это опасно. Водители рискуют жизнью, посылки теряются, сроки срываются.
Третье - для закупки нового транспорта использовать механизмы лизинга с господдержкой. Не покупать за свои кровные, а брать в лизинг с субсидированной ставкой. Так можно обновить автопарк быстро и без удара по бюджету.
Четвёртое - самое важное. Для сортировочных центров активно привлекать китайских партнёров. «Почта России» уже ведёт переговоры с China Post Technology о поставках нового сортировочного оборудования на 2026-2028 годы. Этот вектор нужно форсировать, максимально ускорить. Китайское оборудование дешевле европейского в 2-3 раза, не попадает под санкции, и китайские партнёры готовы обучать наших специалистов и поставлять запчасти.
Как это будет работать на практике
В логистическом центре Внуково стоит сортировочная линия немецкого производства 2008 года. Она постоянно ломается, запчасти не поставляются, ремонтники разводят руками. Вместо того чтобы мучиться с этим антиквариатом, «Почта» запускает пилотный проект по замене одной линии на оборудование CPTE.
Китайские инженеры приезжают, монтируют новую линию за два месяца, обучают наших сотрудников. Производительность восстанавливается, затраты на обслуживание падают на 30 процентов. После успешного пилота начинается плановая замена всего устаревшего оборудования.
То же самое с транспортом. Заключается рамочное соглашение с китайским производителем грузовиков на поставку 5 тысяч машин в год с рассрочкой платежа на 5 лет. Через 3 года автопарк полностью обновлён, затраты на ремонт снижаются в разы, посылки доставляются быстрее.
Боль 3.3: Цифровой разрыв: в Москве IT-компания, в деревне - каменный век
О чём речь
Самый большой парадокс «Почты России» заключается в том, что она официально имеет статус IT-компании и гордится своими цифровыми достижениями. Доходы от IT-сервисов достигли 52,8 миллиарда рублей - это четверть всей выручки. Приложение «Почты» скачали миллионы людей, рейтинг в магазинах приложений 4,6.
Но при этом в тысячах сельских отделений нет проводного интернета. Вообще. Ноль. Отсутствует. Почтальоны не могут использовать мобильные терминалы, потому что те просто не ловят сеть. Клиенты не могут воспользоваться онлайн-сервисами, потому что нет связи. А если случаются перебои с мобильным интернетом (а они случаются постоянно), отделение и вовсе превращается в информационный вакуум.
Что происходит сейчас
Представьте: почтальон приходит к бабушке, чтобы доставить пенсию. Но он не может проверить в базе, всё ли правильно начислено, потому что терминал не грузится. Бабушка волнуется, почтальон нервничает, пенсию отдают вслепую.
Или другой пример. Человек заказывает посылку, отслеживает её по приложению, видит, что она уже в отделении, приходит, а ему говорят: «Извините, компьютер не работает, приходите завтра». И так каждый день.
В 2026 году, когда интернет есть даже в Антарктиде, сельские отделения «Почты» остаются цифровыми островами без связи.
Почему так вышло
Тянуть оптоволокно в каждую деревню экономически нецелесообразно. Это стоит миллиарды рублей, которые никогда не окупятся. Операторы связи не хотят этим заниматься, государство не требует. Вот и живём как в прошлом веке.
А без интернета невозможно развивать современные сервисы. Нельзя открыть пункт выдачи заказов, нельзя подключить терминал оплаты, нельзя организовать видео-консультации с врачами или юристами. Отделение остаётся просто «будкой с посылками», а могло бы стать центром притяжения для всего села.
Решение, которое предлагаю:
Спутник вместо проводов
Технологии давно ушли вперёд. Чтобы обеспечить интернетом отделение в глухой деревне, не нужно копать траншеи и тянуть кабели. Достаточно установить спутниковую тарелку.
Что мы предлагаем?
Первое - включить все сельские отделения «Почты» в программу подключения к спутниковому интернету. Это может быть как отечественная система (например, «Экспресс-РВ»), так и коммерческие операторы.
Второе - государство должно оплачивать трафик как социальное обязательство. Для бюджета это копейки по сравнению с теми выгодами, которые получит страна от цифровизации глубинки.
Третье - параллельно обеспечить почтальонов мобильными терминалами с автономной работой. Такими, которые могут накапливать данные в течение дня и синхронизироваться с базой при подключении к сети вечером. Даже если интернета нет в реальном времени, данные можно передавать пакетами.
Как это будет работать на практике
Отделение в отдалённой деревне Архангельской области. Раньше оно работало «вслепую». Почтальон приносил пенсию, но не мог проверить, пришла ли посылка, правильно ли начислены деньги. База не грузилась, связь обрывалась.
После установки спутниковой тарелки появляется стабильный интернет. Теперь здесь можно:
- Отследить посылку в реальном времени.
- Воспользоваться порталом Госуслуг (записаться к врачу, оформить льготы, оплатить налоги).
- Заказать товары с доставкой до отделения.
- Получить видео-консультацию юриста или соцработника.
Отделение перестаёт быть просто почтой. Оно становится настоящим центром цифровых услуг для всего района. Туда приходят не только за пенсией, но и за помощью, за информацией, за связью с большой землёй.
Боль 3.4: Сортировочные центры работают на пределе
О чём речь
Интернет-торговля в России растёт бешеными темпами. Каждый год объём посылок увеличивается на 20-30%. Люди заказывают всё от одежды до продуктов, от бытовой техники до мебели.
Сортировочные центры «Почты», построенные 10-15 лет назад, под такую нагрузку не рассчитаны. Они проектировались под «бумажную» эпоху, когда основным грузом были письма и бандероли. Сегодня это гигантские потоки коробок, пакетов, мешков.
Устаревшее оборудование не справляется с пиковыми нагрузками. Перед Новым годом, в «чёрную пятницу», в период распродаж возникают заторы. Посылки зависают в сортировочных центрах на недели. Люди ждут, нервничают, пишут жалобы.
Что происходит сейчас
В некоторых центрах сортировка уже идёт круглосуточно, без выходных. Люди работают в три смены, оборудование не останавливается ни на минуту. Но всё равно не успевают.
Ручной труд возвращается туда, где должна быть автоматизация. Сотни людей вручную разбирают посылки, потому что старые конвейеры не могут отсортировать такой объём. Это медленно, дорого и с ошибками.
Почему так вышло
Потому что развитие сортировочной инфраструктуры отставало от роста рынка. Когда строили центры, никто не предполагал такого взрывного роста интернет торговли. Прогнозы были скромнее. А когда стало понятно, что мощности не хватает, денег на расширение уже не было.
Решение, которое предлагаю
Сетевое планирование и мобильные сортировочные узлы
Первое - провести аудит пропускной способности всех сортировочных центров. Понять, где у нас узкие места, где мы теряем время, где люди работают впустую.
Второе - разработать схему перераспределения потоков. Если один центр перегружен, часть посылок должна автоматически перенаправляться в соседний регион, где есть свободные мощности. Для этого нужна умная IT-система, которая видит загрузку всех центров в реальном времени и принимает решения за доли секунды.
Третье - в периоды пиковых нагрузок использовать мобильные сортировочные комплексы. Это быстровозводимые ангары с временными сортировочными линиями. Они ставятся за 2-3 недели до Нового года, работают месяц-полтора, а потом сворачиваются до следующего пика.
Четвёртое - усиливать ручную сортировку за счёт временного персонала. Студенты, самозанятые, желающие подработать в праздники. Платформа для найма временных сотрудников должна быть встроена в приложение «Почты».
Как это будет работать на практике
Перед Новым годом сортировочный центр в Екатеринбурге традиционно «встаёт». Объём посылок вырастает в три раза, мощности не хватает, заказы зависают на недели.
По нашей схеме:
- За месяц до пика анализируется прогноз загрузки.
- Принимается решение: часть потока перенаправить в Челябинск и Тюмень, где центры менее загружены.
- На площадке рядом с основным центром разворачивается мобильный комплекс на 50 рабочих мест.
- Через приложение набираются 100 временных сотрудников из местных жителей (студенты, пенсионеры, желающие подработать).
- Поток разделяется, посылки уходят вовремя, люди получают заказы до праздников, а не после.
КОРОТКО: ЧТО МЕНЯЕТСЯ ДЛЯ ЛЮДЕЙ
Если собрать все решения блока «Инфраструктура» в одну картинку, то вот что увидят жители:
Было
В сельское отделение страшно зайти, там холодно, грязно, темно.
Посылки идут неделями, потому что сортировка не справляется.
Почтальон приходит с бумажной квитанцией, потому что интернета нет.
Машины ломаются, доставка срывается.
Стало
В каждой деревне современное модульное отделение с интернетом и теплом.
Посылки доставляются быстро, потому что сортировка автоматизирована и работает без сбоев.
Почтальон с планшетом проверил пенсию онлайн, расписался в электронной версии, всё чётко.
Автопарк новый, поломок нет, доставка вовремя.
Боль 4: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕМОТА И КРИЗИС УПРАВЛЕНИЯ
Боль 4.1: Корабль без карты
О чём речь
Представьте, что вы садитесь в самолёт, заходите в кабину пилотов и спрашиваете: «Куда летим?» А пилоты пожимают плечами: «Понятия не имеем. Но мы очень опытные, как-нибудь долетим».
Примерно так последние годы живёт «Почта России». У компании нет внятной стратегии развития. Точнее, есть документ под названием «Стратегия развития до 2030 года». Его приняли в 2021-м, когда мир был совсем другим. А с 2022 года он не пересматривался, утратил актуальность, и мониторинг его реализации просто не ведётся.
Что происходит сейчас
Более того, ключевые показатели эффективности на 2024 год были утверждены за один рабочий день до его окончания. Представляете? Весь 2024 год компания работала вообще без плана. А когда год закончился, кто-то спохватился и быстренько утвердил цифры задним числом.
Это не управление. Это имитация бурной деятельности. Люди делают вид, что работают, начальники делают вид, что управляют, а компания медленно, но верно тонет.
Почему так вышло
Потому что в «Почте» десятилетиями не было стратегического мышления. Все решения принимались ситуативно, под текущий момент. Сегодня горит, тушим сегодня. Завтра загорится другое, будем тушить завтра.
Никто не задавался вопросами: «А где мы хотим быть через 5 лет?», «Каким бизнесом мы действительно должны заниматься?», «Что нам нужно сделать сегодня, чтобы завтра не было поздно?».
Руководители менялись, каждый приходил со своим видением, начинал перестройку, не успевал закончить, уходил. Новый приходил и всё ломал под себя. В результате компания топталась на месте, теряя время и деньги.
Решение, которое предлагаю:
Стратегия с горизонтом 3 года, а не 10 лет
Предлагаю отказаться от привычки писать многостраничные «кирпичи»-манифесты на десятилетие вперёд. В современном мире никто не знает, что будет через 10 лет. Даже через 3 года прогнозировать сложно.
Нужна короткая и жёсткая трёхлетняя стратегия выживания. В ней должно быть чётко прописано:
- Что мы закрываем или продаём (непрофильные активы, убыточные направления).
- Что мы развиваем (посылки, логистика, цифровые сервисы, финансы).
- Какие конкретные показатели должны быть достигнуты (не абстрактное «повышение удовлетворённости», а чёткие цифры: снизить долг на 20%, увеличить выручку от посылок на 30%, открыть 500 новых ПВЗ).
И главное - стратегию должен утверждать не совет директоров задним числом, а правительство как акционер. С публикацией в открытом доступе. Чтобы каждый мог видеть: вот куда мы идём, вот что обещаем, вот как отчитываемся.
Как это изменит жизнь людей
Когда у компании есть понятная стратегия, у людей появляется уверенность. Сотрудники понимают, что их работа не напрасна, что у компании есть будущее. Клиенты видят, что почта развивается, а не деградирует.
А главное, появляется ответственность. Если стратегия не выполняется, можно спросить: «А где обещанное? Почему не сделали? Кто ответит?».
Боль 4.2: Бесконечная реорганизация ради реорганизации
О чём речь
За пять лет организационная структура «Почты России» менялась 25 раз. Вдумайтесь в эту цифру. 25 раз! Это значит, что каждые 2-3 месяца у людей менялись начальники, правила игры, зоны ответственности, названия отделов, подчинённость.
Представьте, что вы приходите на работу, а у вас новый начальник. Вы привыкаете к нему, начинаете работать. Через два месяца ещё один. Потом ещё. Как можно работать в таком режиме? Люди только и делают, что адаптируются к новым условиям, вместо того чтобы заниматься делом.
Что происходит сейчас
При этом руководство сменилось 3 раза. Три гендиректора за пять лет. Каждый приводил свою команду, набирал новых советников, перекраивал структуру под себя.
А вот количество дорогостоящих советников выросло на 65%. Их зарплатный фонд увеличился почти на 50% и достиг 179 миллионов рублей в год.
Избыточные расходы на содержание аппарата управления в 2021–2024 годах составили порядка 1,461 миллиарда рублей. Это миллиард с лишним, который мог пойти на зарплаты почтальонам, на ремонт отделений, на новые машины. Но ушёл на кормление армии советников.
Почему так вышло
Потому что в «Почте» сложилась порочная практика: новый начальник набирает «своих» людей. Даже если эти люди не нужны, даже если они дублируют функции существующих отделов. Главное, чтобы были свои.
А советники это вообще отдельная песня. Это люди, которые ничего не производят, ни за что не отвечают, но получают большие деньги за «экспертное мнение», которое чаще всего никому не нужно.
Решение, которое предлагаю:
Стоп-кран для реорганизаций
Первое - ввести мораторий на любые структурные изменения сроком на 2 года. Никаких переименований, никаких слияний отделов, никаких новых подчинений. Зафиксировать оргструктуру и работать в ней.
Второе - установить предельную численность аппарата управления и предельный фонд оплаты труда для него. Сократить его минимум на 30 -40%. Убрать дублирующие функции, объединить отделы, сократить советников.
Третье - каждое изменение структуры в дальнейшем должно согласовываться не внутренним приказом, а советом директоров. С обязательным экономическим обоснованием: «Что это даст компании? Сколько сэкономит? Как повлияет на простых сотрудников и клиентов?».
Как это изменит жизнь людей
Когда прекращается бесконечная реорганизация, у людей появляется стабильность. Они перестают бояться, что завтра их отдел расформируют или переподчинят кому-то другому. Они могут спокойно работать, накапливать опыт, совершенствовать навыки.
А сокращение аппарата управления высвобождает деньги, которые можно направить на реальные дела. На повышение зарплат почтальонам, на ремонт отделений, на закупку новой техники, на цифровизацию.
Боль 4.3: Конфликт целей - социальная функция против коммерческой прибыли
О чём речь
Это, пожалуй, самая глубокая и фундаментальная проблема «Почты России». Она заложена в самой природе компании.
По уставу «Почта» это акционерное общество. Главная цель акционерного общества это извлечение прибыли. Но по факту государство требует от «Почты» выполнять социальную функцию. Содержать 25 тысяч убыточных отделений в деревнях и сёлах. Доставлять пенсии и повестки. Обеспечивать «последнюю милю» там, где рынку это неинтересно.
Что происходит сейчас
Компанию разрывает между этими двумя задачами. С одной стороны, надо зарабатывать, чтобы платить по долгам и развиваться. С другой стороны, надо тратить деньги на социальные обязательства, которые никогда не окупятся.
Попытки совместить несовместимое приводят к тому, что «Почта» не может эффективно делать ни то, ни другое. Коммерческие проекты тормозятся, потому что деньги уходят на социалку. Социалка страдает, потому что денег всё равно не хватает.
Почему так вышло
Потому что государство, создавая «Почту» в форме акционерного общества, так и не определилось: это бизнес или социальная служба? Формально - бизнес, по факту, социальная служба, по деньгам это ни то ни другое.
В результате компания оказалась в ловушке. Рыночные механизмы к ней не применимы, потому что она обременена социальными обязательствами. А бюджетного финансирования на социалку не хватает, потому что формально она должна зарабатывать сама.
Решение, которое предлагаю:
Разделение на две компании - «больница» и «магазин»
Первая часть - социальный оператор. Это та часть «Почты», которая выполняет государственные функции: доставка пенсий, писем, повесток, содержание отделений в сёлах и деревнях. Эта часть должна финансироваться напрямую из бюджета (федерального и регионального) по принципу госзадания. Ей не нужно зарабатывать, её задача, быть доступной и качественной.
Вторая часть - коммерческий оператор. Это логистика, посылки, фулфилмент для маркетплейсов, финансовые услуги, розничная торговля, цифровые сервисы. Эта часть работает как обычный бизнес, конкурирует на рынке, зарабатывает деньги, платит налоги и дивиденды.
Эти две части могут существовать под одной крышей, даже в одних и тех же отделениях. Но управляться и финансироваться они должны по-разному. Социальная часть получает деньги из бюджета за конкретные услуги. Коммерческая часть арендует площади у социальной, пользуется её инфраструктурой, но платит за это рыночную цену.
Как это изменит жизнь людей
Для жителей деревень ничего не меняется, кроме одного: они получают гарантию, что их отделение не закроют, потому что за него платит государство.
Для жителей городов появляется современная, конкурентная, быстро развивающаяся коммерческая «Почта» с удобными сервисами, быстрой доставкой и качественным обслуживанием.
А главное, исчезает внутренний конфликт, который разрывал компанию. Каждый занимается своим делом.
Боль 4.4: Управленческая слепота - москвоцентричность и отрыв от реальности
О чём речь
Московские управленцы принимают решения, совершенно не понимая, как живут отделения на местах. Они сидят в чистых кабинетах, пьют дорогой кофе, обсуждают стратегии на английском языке и придумывают гениальные KPI, которые спускают в регионы.
Один из таких KPI, план по продаже страховок и сопутствующих товаров. Московский гений решил: «Давайте заставим операторов продавать!». И спустил план. А то, что оператор в селе целый день занят выдачей пенсий и посылок, и у него физически нет времени впаривать кильку, это московского гения не волнует.
Что происходит сейчас
Советники плодят бумаги, пишут отчёты, проводят совещания. А в это время в Екатеринбурге закрывается отделение, потому что там нет начальника, и жители двух микрорайонов остаются без связи. В Твери почтальоны бастуют из-за мизерных зарплат. В Краснодаре отделение затапливает канализацией, потому что трубы прорвало, а ремонтники не приезжают неделю.
Но московское начальство этого не видит. Они видят только цифры в отчётах. А цифры можно причесать, подогнать, приукрасить.
Почему так вышло
Потому что в «Почте» нет обратной связи с местами. Начальники ездят в регионы только с проверками, когда их заранее предупреждают. К приезду начальства отделение моют, красят, сотрудников инструктируют, что говорить. А настоящую жизнь они не видят никогда.
Решение, которое предлагаю:
Реверсивный лифт для менеджеров
Предлагаю обязать каждого сотрудника центрального аппарата (от рядового специалиста до заместителя гендиректора) проходить стажировку в реальном отделении связи в регионе минимум на 2 недели в год.
Не с проверкой, не с инспекцией, а работать руками. Стоять за прилавком, принимать посылки, выдавать пенсии, общаться с клиентами, разбирать завалы, ездить с почтальоном по маршруту.
И их премии должны зависеть от обратной связи с тех отделений, которые они курируют. Если отделение закрылось из-за нехватки кадров, виноват не только местный начальник, но и московский куратор, который не создал условий.
Как это изменит жизнь людей
Когда московский менеджер своими руками поработает в отделении, он никогда больше не придумает идиотский KPI по продаже кильки. Он поймёт, что реальная жизнь совсем не такая, как в его отчётах.
У людей на местах появится защита. Они смогут напрямую доносить проблемы до тех, кто принимает решения. А те, кто принимает решения, увидят реальную картину, а не причёсанные отчёты.
Боль 4.5: Паралич принятия решений - показатели не работают
О чём речь
Помните страшную цифру 69,6? Это соотношение чистого долга к EBITDA, утверждённое в планах на 2024 год. При норме не выше 3. Этот показатель просто прописали в документах, и никто не задал вопрос: «А вы вообще в своём уме?».
Лимит заимствований в «Почте» не установлен вообще. Никто не знает, сколько можно брать в долг. Бери сколько влезет, пока не лопнет.
Что происходит сейчас
Система риск-менеджмента либо отсутствует полностью, либо существует только на бумаге. Показатели, которые должны бить тревогу, никого не тревожат. Красные линии, за которые нельзя заходить, никем не контролируются.
Компания может брать кредиты бесконтрольно, загоняя себя в долговую могилу. И никто за это не отвечает. Потому что ответственность размазана тонким слоем по множеству согласующих инстанций.
Почему так вышло
Потому что в «Почте» нет культуры ответственности. Все привыкли, что если что-то пойдёт не так, всегда можно сослаться на объективные причины, на кризис, на санкции, на кого угодно, только не на себя.
А если нет ответственности, нет и дисциплины. Можно утверждать любые показатели, брать любые кредиты, принимать любые решения — и ничего за это не будет.
Решение, которое предлагаю:
Личные санкции за банкротство
Первое - ввести персональную ответственность топ-менеджмента за нарушение финансовых лимитов. Утвердить советом директоров жёсткие «красные линии»:
- Максимальный уровень долга (например, не больше 100 миллиардов).
- Минимальный уровень ликвидности (чтобы хватало на три месяца работы).
- Максимальное соотношение долга к прибыли (не выше 10).
Второе - внедрить систему раннего оповещения о кризисе. Как только показатели приближаются к красной линии, срабатывает сигнал. Гендиректор обязан представить план экстренных мер и отчитаться перед советом директоров.
Третье - ввести уголовную ответственность за доведение до банкротства путём бесконтрольных заимствований. Если менеджмент брал кредиты, понимая, что отдать их невозможно, и компания обанкротилась, это должно квалифицироваться как уголовное преступление.
Как это изменит жизнь людей
Когда менеджмент знает, что за ошибки придётся отвечать лично, он начинает считать деньги. Прекращается практика бездумных заимствований. Появляется финансовая дисциплина.
А это значит, что деньги не утекают на обслуживание безумных долгов, а остаются в компании. Идут на зарплаты, на ремонт, на развитие. Люди видят результат.
КОРОТКО: ЧТО МЕНЯЕТСЯ ДЛЯ ЛЮДЕЙ
Если собрать все решения блока «Управление» в одну картинку, то вот что увидят жители:
Было
Непонятно, кто за что отвечает. Начальники меняются каждый год. Стратегии нет, решения принимаются хаотично. Деньги уходят неизвестно куда.
Стало
Есть понятный план на три года. Структура стабильна, люди знают, кому подчиняются. Социальная функция отделена от коммерческой и оплачивается государством. Московские начальники знают реальную жизнь, потому что сами работали в отделениях. За ошибки отвечают рублём и свободой.
Боль 5: РЫНОЧНЫЙ РАЗРЫВ - БИТВА С МАРКЕТПЛЕЙСАМИ
Боль 5.1: Эпоха бумаги умирает, а новой не родилось
О чём речь
Помните, как 20-30 лет назад мы писали друг другу письма, отправляли открытки на праздники, выписывали газеты и журналы? Сегодня всё это ушло в прошлое. Мессенджеры, электронная почта, онлайн-СМИ. Даже юридически значимые письма постепенно переходят в электронный вид.
Объём бумажных писем падает темпами более 20% в год. Это катастрофа для традиционного бизнеса «Почты». Инфраструктура, построенная под письма, простаивает. Тысячи почтальонов, которые раньше разносили корреспонденцию, остаются без работы. Сортировочные центры, спроектированные для обработки писем, не знают, чем занять свои мощности.
Что происходит сейчас
«Почта» продолжает делать вид, что ничего не случилось. Она по-прежнему содержит огромный штат, огромные площади, огромный парк машин под падающий спрос. Вместо того чтобы агрессивно переключаться на новые направления, компания цепляется за прошлое.
Да, посылочный бизнес растёт. Но он растёт не у «Почты», а у частных операторов. СДЭК, Boxberry, Ozon, Wildberries, вот кто сегодня рулит рынком доставки. А «Почта» остаётся на обочине, довольствуясь тем, что не забирают конкуренты.
Почему так вышло
Потому что в «Почте» долго не хотели признавать очевидное: письма не вернутся никогда. Это не временное явление, это необратимая тенденция. Мир изменился, и нужно меняться вместе с ним.
Но вместо изменений были попытки законсервировать старую модель. Сократить частоту доставки писем? Нельзя, люди привыкли. Уволить лишних почтальонов? Нельзя, социальная ответственность. Перепрофилировать сортировочные центры под посылки? Дорого, нет денег.
В итоге компания оказалась в ловушке прошлого.
Решение, которое предлагаю:
Сознательное сжатие под падающий спрос
Первое и самое важное - признать, что письма не вернутся. Перестать тратить ресурсы на поддержание того, что обречено. Провести оптимизацию мощностей, задействованных под обработку бумажной корреспонденции.
Что это значит на практике?
Сократить частоту доставки писем там, где это возможно без ущерба для социальной функции. Не каждый день, а три раза в неделю. Высвободившихся почтальонов переориентировать на доставку посылок.
Сортировочные центры, заточенные под письма, постепенно переоборудовать под посылки. Освободившиеся площади сдавать в аренду или использовать под фулфилмент.
Людей, которые раньше занимались письмами, обучать новым специальностям. Операторов сортировки, к работе с посылками, почтальонов к курьерской доставке.
Как это изменит жизнь людей
Да, возможно, газеты будут приходить реже. Но посылки, чаще. Вместо того чтобы ждать письмо неделями и получать его с опозданием, люди начнут получать свои интернет-заказы быстрее.
А главное, ресурсы компании перестанут утекать в песок. Они будут направлены туда, где есть реальный спрос и реальный рост.
Боль 5.2: Проигрыш в скорости и удобстве
О чём речь
Зайдите в любой пункт выдачи Wildberries или Ozon. Там чисто, светло, можно примерить одежду, оплатить картой, получить консультацию. Открыты до 22 часов, а то и круглосуточно.
А теперь зайдите в отделение «Почты». Очередь, бабушки с квитанциями, запах сырости, работают до 19 часов, в субботу до 17, в воскресенье вообще закрыто.
Почему мы идём в ПВЗ маркетплейсов? Потому что там удобно. Почему избегаем почту? Потому что там неудобно.
Что происходит сейчас
Коммерческие структуры не обременены государственными регламентами. Они могут открывать пункты выдачи где хотят, работать как хотят, нанимать кого хотят. Им не нужно согласовывать график работы с местными властями, не нужно отчитываться о каждом квадратном метре, не нужно выполнять социальные функции.
«Почта» же скована по рукам и ногам. У неё жёсткие требования к помещениям, к режиму работы, к отчётности. Открыть новое отделение — это полгода согласований и миллион бюрократических процедур.
В итоге мы имеем то, что имеем: мамонта, который пытается соревноваться с гепардами.
Почему так вышло
Потому что «Почта» пытается играть на чужом поле по чужим правилам, но с грузом государственных обязательств. Это заведомо проигрышная стратегия.
Нужно либо сбрасывать этот груз, либо менять поле.
Решение, которое предлагаю:
Выделенная посылочная сеть «Почта Экспресс»
Предлагаю создать внутри существующей инфраструктуры параллельную сеть экспресс-доставки. Это не требует закрытия обычных отделений. Достаточно в каждом крупном городе выделить несколько отделений (или открыть новые), которые будут работать только с посылками по принципу ПВЗ.
Что это значит?
Режим работы: с 10 до 22 часов, без перерывов и выходных. Только выдача и приём посылок. Никаких пенсий, никакой коммуналки, никаких писем. Чисто, светло, современно, с примерочными и зонами отдыха.
Можем дать этому отдельный бренд, например, «Почта Экспресс» или Punkt (заявка на регистрацию такого бренда уже подана). Люди будут знать: если нужно быстро получить посылку идём в «Почта Экспресс». А если нужно оплатить ЖКХ или отправить заказное письмо идём в обычное отделение.
Как это изменит жизнь людей
Для жителей городов появляется реальная альтернатива частным ПВЗ. Удобно, быстро, рядом с домом. И не надо бегать по всему городу в поисках своего маркетплейса, все посылки можно получать в одном месте.
Для «Почты» это новый источник дохода и возможность показать, что она может быть современной и клиентоориентированной.
Боль 5.3: Последняя миля проиграна курьерам
О чём речь
В городах курьеры на велосипедах, машинах и даже пешком доставляют заказы за час. Заказал пиццу через 40 минут у двери. Заказал телефон, курьер привезёт сегодня-завтра, согласует время, позвонит за 15 минут.
«Почта» пытается делать то же самое, но проигрывает вчистую. Курьер приходит, когда его ждут, или не приходит вообще. Извещение под дверь, ожидание, неудобное окно доставки, отсутствие смс-уведомлений. Всё это раздражает клиента, привыкшего к уровню Яндекс.Еды и Ozon.
Что происходит сейчас
Содержать огромный штат курьеров «Почта» не может, дорого. Нужно платить зарплаты, налоги, соцпакеты, обеспечивать форму и транспорт. А частные компании используют самозанятых — никаких налогов, никаких обязательств, никаких больничных. Поэтому у них дешевле и быстрее.
Почему так вышло
Потому что «Почта» пытается конкурировать старыми методами. Нанимать сотрудников, обучать их, платить им зарплату это модель XX века. В XXI веке победит тот, кто умеет эффективно использовать ресурсы, не обременяя себя лишними затратами.
Решение, которое предлагаю:
Курьерская сеть на аутсорсинге, самозанятые как «последняя миля»
Предлагаю не пытаться содержать огромный штат курьеров. Вместо этого стать агрегатором. Создать цифровую платформу (можно сделать на базе имеющегося приложения), где самозанятые курьеры подключаются к системе «Почты» и забирают заказы на доставку «последней мили».
Как это работает?
«Почта» довозит посылку до городского сортировочного центра. Там она попадает в систему. Ближайший свободный курьер (студент, пенсионер, желающий подработать) видит заказ в своём районе, забирает его и доставляет адресату. Всё через приложение, всё прозрачно, всё быстро.
«Почта» не платит курьеру зарплату, не платит налоги, не оплачивает больничные. Курьер получает деньги за каждую доставку, сам платит налоги как самозанятый, сам выбирает график работы.
Как это изменит жизнь людей
Для клиентов - доставка становится быстрее и удобнее. Курьер приезжает тогда, когда удобно клиенту, а не когда его отправили.
Для желающих подработать - появляется простой и понятный источник дохода. Захотел, вышел на линию, поработал пару часов, заработал. Не захотел, отдыхаешь.
Для «Почты» - снижение затрат на персонал, гибкость, масштабируемость.
Боль 5.4: Фулфилмент - упущенный поезд
О чём речь
Маркетплейсы построили собственные гигантские фулфилмент-центры. Это склады, где хранятся товары, где их упаковывают, маркируют, готовят к отправке. Ozon, Wildberries, Яндекс.Маркет вложили миллиарды в эту инфраструктуру.
У «Почты» тоже есть склады. Огромные площади, доставшиеся в наследство от советских времён. Сортировочные центры в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Новосибирске. Но они загружены менее чем на 15 процентов. Простаивают.
Что происходит сейчас
Малый и средний бизнес вынужден либо сам организовывать хранение и доставку (дорого и сложно), либо пользоваться услугами маркетплейсов (комиссии «кусаются», условия жёсткие).
«Почта» могла бы стать идеальным партнёром для МСБ. У неё есть склады по всей стране, есть транспорт, есть сеть отделений. Но она не предлагает удобного сервиса.
Почему так вышло
Потому что «Почта» не видела в этом бизнеса. Склады считались обузой, а не активом. На них тратились деньги на содержание, но никто не думал, как на них зарабатывать.
А когда задумались, оказалось, что конкуренты уже ушли далеко вперёд.
Решение, которое предлагаю:
Фулфилмент для малого бизнеса - «лёгкий вход» для производителей
Предлагаю не гнаться за Wildberries. Они уже построили свои города. Наша ниша это малый и средний бизнес, локальные производители, фермеры, ремесленники. Те, кому нужен склад рядом и не нужны сложные интеграции.
Что мы делаем?
Создаём продукт «под ключ»: привёз товар на наш склад, мы его храним, упаковываем, маркируем и отправляем по всей стране. Интегрируем этот сервис с маркетплейсами: товар хранится у «Почты», но продаётся на Ozon. Делаем тарифы ниже, чем у частников, за счёт масштаба и господдержки.
Для социально значимых категорий (фермеры, производители товаров первой необходимости) щадящие условия, оплата только за фактически использованные ресурсы.
Как это изменит жизнь людей
Для малого бизнеса - возможность не думать о логистике, сосредоточиться на производстве. Не нужно арендовать склад, нанимать кладовщиков, разбираться с маркировкой. Всё делает «Почта» за разумные деньги.
Для покупателей - больше местных товаров на полках интернет-магазинов. Фермерские продукты, ремесленные изделия, товары локальных брендов становятся доступнее.
Для «Почты» - загрузка складов, новый источник дохода, синергия с другими направлениями.
Боль 5.5: Неравная конкуренция с госрегулированием
О чём речь
«Почта» обязана соблюдать кучу правил, которых нет у частников. Лицензирование каждого вида деятельности, строгие формы отчётности, бесконечные проверки, жёсткие требования к помещениям.
Частник открывает ПВЗ в подвале жилого дома с одним сотрудником за два дня. «Почта» открывает отделение за полгода и с миллионом согласований. Частник может нанять любого человека без проверок. «Почта» должна оформлять массу документов, проверять службой безопасности, согласовывать с профсоюзом.
Что происходит сейчас
Это неравное поле убивает конкуренцию. «Почта» не может предложить такие же условия, как частники, потому что её затраты на соблюдение регуляторных требований в разы выше.
При этом частники пользуются инфраструктурой, созданной государством, но не несут социальной нагрузки. Парадокс.
Почему так вышло
Потому что правила писались под монополию. Когда «Почта» была единственным игроком, все эти требования имели смысл. Сегодня, когда вокруг десятки частных компаний, они превращаются в удавку.
Решение, которое предлагаю
Регуляторные каникулы и особый статус для коммерческих услуг
Предлагаю разделить регулирование. Социальная часть отделений работает по строгим почтовым правилам это необходимо для безопасности и контроля. А коммерческая часть (ПВЗ, курьерская доставка, фулфилмент) должна работать по правилам рынка.
Что это значит?
Если «Почта» открывает «ПВЗ-Экспресс» внутри обычного отделения или отдельно, пусть он работает по упрощённым правилам, как частные ПВЗ. Без лишних согласований, без избыточной отчётности, без проверок каждые три месяца.
Нужно лоббировать предоставление «Почте» особого статуса для коммерческих услуг. Чтобы она могла конкурировать на равных с частниками.
Как это изменит жизнь людей
Для клиентов - больше удобных отделений с современным сервисом. «Почта» сможет открывать ПВЗ там, где это нужно людям, а не там, где разрешила бюрократия.
Для компании - снижение издержек, возможность быстро реагировать на запросы рынка.
Боль 5.6: Отсутствие «экосистемности»
О чём речь
Сбер, Яндекс, VK, Тинькофф строят экосистемы. Подписка объединяет музыку, такси, доставку, кино, скидки у партнёров. Клиент платит один раз в месяц и получает доступ к десяткам сервисов.
«Почта» могла бы стать центром экосистемы для пенсионеров и жителей глубинки. Но не становится. У неё нет единого цифрового профиля клиента, нет понятных кросс-продуктов, нет программы лояльности, которая работала бы во всех сервисах.
Условный Сбер делает скидку на доставку для своих подписчиков. А «Почта» не может предложить ничего подобного.
Что происходит сейчас
Приложение «Почты» есть, оно даже неплохое. Но оно используется ситуативно — для трекинга посылок. Люди не живут в нём, не пользуются им каждый день, не воспринимают как часть своей повседневности.
А ведь у «Почты» есть уникальное преимущество — доверие. Пенсионеры верят почте больше, чем непонятным ПВЗ. Люди в глубинке привыкли ходить на почту за пенсией и газетами. На этом доверии можно построить огромную экосистему.
Почему так вышло
Потому что в «Почте» не умеют продавать экосистемы. Нет команды, которая занималась бы кросс-продуктами. Нет культуры партнёрств. Нет понимания, как монетизировать лояльность.
Решение, которое предлагаю:
Партнёрская экосистема без инвестиций
Предлагаем строить свою экосистему, да это дорого и долго. На первоначальном этапе можно встроиться в чужие. Стать логистическим партнёром для крупных игроков.
Заключить соглашения:
- Клиент Сбера получает скидку на доставку в «Почте».
- Клиент «Почты» получает скидку в онлайн-кинотеатре.
- Подписчики Яндекса могут бесплатно получать посылки в отделениях.
Использовать данные, которые уже собирает система. Если человек выписывает газету «Садовод», предложить ему доставку саженцев от местного питомника через фулфилмент «Почты». Если человек регулярно отправляет посылки в другой город, предложить ему страховку или скидку на обратную доставку.
Как это изменит жизнь людей
Приложение «Почты» перестаёт быть просто инструментом для отслеживания посылок. Оно становится помощником в повседневных делах. Там можно и посылку отследить, и товары заказать со скидкой, и услуги оплатить, и билеты купить, и к врачу записаться.
Люди начинают пользоваться приложением каждый день. А значит, растёт лояльность, растут доходы, появляются новые возможности.
КОРОТКО: ЧТО МЕНЯЕТСЯ ДЛЯ ЛЮДЕЙ
Если собрать все решения блока «Рыночный разрыв» в одну картинку, то вот что увидят жители:
Было
Посылки идут долго, отделения неудобные, курьеры не приходят. ПВЗ маркетплейсов удобнее, но их мало и они далеко. Местные товары трудно найти и купить.
Стало
В каждом районе - современные ПВЗ «Почта Экспресс» с удобным режимом работы. Курьеры-самозанятые доставляют заказы быстро и в удобное время. Местные производители продают товары через «Почту» с доставкой по всей стране. В приложении — единая программа лояльности, скидки у партнёров, удобные сервисы.
Мы прошли все пять блоков, пять основных болей (есть и другие). От кадрового голода до рыночного разрыва. От зарплат в 18 тысяч до долгов в 128 миллиардов. От разваливающихся отделений до битвы с маркетплейсами.
Главный вывод простой: «Почта России» может и должна измениться. Для этого не нужно ничего сверхъестественного. Нужна политическая воля, грамотное управление и понимание, что почта это не просто бизнес, а важнейшая социальная инфраструктура.
Если разделить социальную и коммерческую функции, списать неподъёмные долги, дать людям достойную зарплату и перестать мучить их дурацкими KPI, если модернизировать отделения и создать современные ПВЗ, если запустить фулфилмент для малого бизнеса и платформу самозанятых курьеров, «Почта» не просто выживет. Она станет лидером.
И тогда мы снова будем гордиться своей почтой. Как гордились когда-то.
Ниже представлена консолидированная структура Новой Почты России, объединяющая обе функции с учетом текущего состояния дел (на основе поисковых данных) и целевых показателей (IRR >32%, маржа >70%).
ЕДИНАЯ ГИБРИДНАЯ МОДЕЛЬ «ПОЧТЫ РОССИИ»: ЛОКАЛЬНАЯ ЭКОСИСТЕМА + НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ОПЕРАТОР ДЛЯ МСБ. ЕДИНЫЙ ОРГАНИЗМ ИЗ ДВУХ ЧАСТЕЙ.
Наша «Почта» будущего это не просто отделения связи и не просто логистическая компания. Это единый организм, в котором органично сочетаются две ипостаси: видимая для каждого жителя, и невидимая, она для бизнеса. Они работают в связке, поддерживая и усиливая друг друга.
ВИДИМАЯ ЧАСТЬ: ОТДЕЛЕНИЕ КАК ЦЕНТР ЖИЗНИ РАЙОНА
Представьте, что вы заходите в отделение «Почты» через три года. Что вы видите?
Цифровая платформа, которая всегда с вами
У «Почты» уже есть приложение, его скачали миллионы, рейтинг 4,6. Но сегодня люди заходят в него только чтобы отследить посылку. А завтра оно станет вашим личным помощником.
В приложении, единый профиль, привязанный к Госуслугам. Вы верифицированы, вас не надо проверять. Там вы можете:
- Отследить посылку и получить уведомление, когда она придёт.
- Оплатить коммуналку, штрафы, налоги — без комиссии для пенсионеров.
- Записаться на приём к врачу через Госуслуги прямо из приложения.
- Заказать товары из огромного каталога: от продуктов до мебели, от лекарств до автомобилей.
- Продать старый диван или сдать квартиру — на встроенной доске объявлений, где все пользователи уже проверены.
- И открыть вклад, оформить кредит или перевести деньги.
Банковские услуги - финансовый супермаркет у дома
У «Почты» есть уникальный актив «Почта Банк». Сегодня он не работает. В новой модели банковские услуги становятся органичной частью экосистемы.
В том же приложении, в том же окне, с той же картой лояльности вы можете:
- Открыть вклад с повышенной ставкой для пенсионеров.
- Оформить кредит или кредитную карту с доставкой на дом.
- Перевести деньги в любой уголок страны без комиссии (для подписчиков программы лояльности).
- Получить страховку для посылки или для путешествия.
- Оплатить покупку на маркетплейсе частями или в рассрочку.
А в отделении появляется полноценное банковское окно (и банкомат последнего поколения), где можно снять наличные, пополнить карту, проконсультироваться по продуктам. Для пенсионеров - отдельные часы приёма без очереди.
Далее, доска объявлений, которой можно доверять.
Запускаем собственный маркетплейс (Ресейл-фокус): Платформа внутри приложения для перепродажи товаров между жителями района. Ключевое отличие от Avito: интеграция с почтовой логистикой (отправил через отделение получил гарантию), верификация пользователей через паспортные данные (снижение мошенничества), льготный режим налогообложения для физлиц (предмет лоббирования). Цены в разы меньше чем на Avito/
Запускаем маркетплейс местных услуг: Каталог проверенных мастеров, репетиторов, клинеров из этого же района. Решает проблему «синдрома посредника», описанную в вашем блоге: Почта становится доверенным локальным агрегатором, которому не нужна грабительская комиссия, так как окупает затраты за счет оборота и логистики.
Магазин у дома с доставкой
Уже сегодня в отделениях продаются товары под собственной торговой маркой «Почты» макароны, тушёнка, крупы, хозяйственные товары, канцелярия, сувениры, корма для животных, даже безрецептурные лекарства. Ассортимент будет расширяться.
Но главное мы запускаем полноценную онлайн-витрину с доставкой. Вы открываете приложение, выбираете продукты (не только СТМ, но и любые товары от местных производителей), оплачиваете банковской картой или бонусами и получаете заказ курьером или забираете из отделения. Всё как в «Самокате», только с нашей логистикой и нашими ценами.
А через три года, когда мы отладим процессы, появится и «Почта.Фуд» доставка готовой еды из местных ресторанов и кафе. Но это уже следующий этап.
ПВЗ «Почта Экспресс» — удобно как у маркетплейсов
В каждом крупном городе появятся отделения нового формата «Почта Экспресс». Они работают до 22 часов, только выдача и приём посылок. Никаких пенсий, никакой коммуналки, никаких очередей. Примерочные, зона ожидания, электронная очередь.
Их можно открывать по франшизе это позволит быстро покрыть всю страну современными пунктами выдачи, не тратя бюджетные миллиарды.
Аптечный пункт в каждом отделении
Лекарства, товар первой необходимости. Мы расширим безрецептурный сегмент до полноценной аптеки в каждом отделении (в партнёрстве с одной из сетей или с собственной лицензией). Чтобы в деревне, где нет аптеки, можно было купить самое необходимое.
И не только, интегрировать можно много интересных проектов, например Семейные цифровые архивы "MemoryChain". Миссия, которой сохранить семейную историю и память на века в цифровом виде. Или социальная сеть "Семейные гильдии", миссия, которой укрепить связи внутри семей и родов в цифровую эпоху, создать инструмент для совместного управления семейными делами. Или "Семейный Омбудсмен AI", миссия - сделать профессиональную поддержку в решении семейных вопросов доступной каждому в любое время.
НЕВИДИМАЯ ЧАСТЬ: СКЛАДЫ И ЛОГИСТИКА ДЛЯ БИЗНЕСА
Пока жители пользуются удобными сервисами, за кулисами работает гигантский механизм, который делает всё это возможным.
Фулфилмент для малого и среднего бизнеса
У «Почты» есть огромные склады по всей стране. Сегодня они загружены лишь на 15 процентов. Мы превратим их в центры обработки заказов для малого бизнеса.
Представьте: фермер из Тамбова производит сыры. Он привозит их на наш склад в Тамбове. Мы принимаем, храним в нужных условиях, упаковываем, маркируем (в том числе «Честный ЗНАК») и отправляем по всей России. Интегрируем его товары с Ozon, Wildberries, Яндекс.Маркетом. Он получает заказы отовсюду, а отгружаем мы. Ему не нужно думать о логистике, только производить качественный продукт.
Для социально значимых категорий (фермеры, производители товаров первой необходимости, ремесленники) для них щадящие тарифы. Оплата только за фактически использованные ресурсы.
Таможенные склады для импортёров
Мы уже запустили таможенный склад во Внуково. Импортёр может ввезти товар, хранить его на нашем складе без уплаты пошлин до момента продажи, а мы сами растаможим, промаркируем и отправим покупателю. Масштабируем эту практику на все крупные регионы.
Курьерская платформа для самозанятых
Мы не будем нанимать тысячи курьеров. Мы создадим платформу, где любой желающий (студент, пенсионер, человек в поиске подработки) может подключиться и доставлять заказы. Умный алгоритм распределяет заказы по ближайшим свободным курьерам. Курьер получает деньги за доставку, «Почта» — комиссию за организацию процесса. Никаких больничных, отпусков, налоговых хлопот.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ ВМЕСТЕ: СИНЕРГИЯ ДВУХ ЧАСТЕЙ
Видимая и невидимая части, не две разные компании, а единый механизм.
Отделения (видимая часть) становятся точками притяжения клиентов. Люди приходят за посылками, пенсиями, товарами, услугами, банковскими операциями. Каждый визит это данные, которые помогают нам лучше понимать потребности.
Склады и логистика (невидимая часть) обрабатывают товары, которые потом попадают в эти отделения или доставляются курьерами. Малый бизнес получает доступ к огромной инфраструктуре, которую не может построить сам.
Приложение связывает всё воедино. Вы заказываете - мы доставляем. Вы продаёте - мы помогаем найти покупателя и отправить товар. Вы платите, мы начисляем бонусы, которые можно потратить на доставку или товары. Вы храните деньги, мы начисляем проценты.
Единая программа лояльности работает во всех каналах. Баллы начисляются за всё: оплату доставки, покупку товаров, заказ услуг, банковские операции, даже за получение пенсии (как «спасибо» от государства). Баллы можно тратить на доставку, товары СТМ, сервисы партнёров, повышенный процент по вкладам.
ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ: ЦИФРЫ, КОТОРЫЕ ВДОХНОВЛЯЮТ
Такая модель позволяет достичь показателей, о которых сегодня можно только мечтать.
Маржинальность выше 70% за счёт цифровых сервисов (доска объявлений, финансовые услуги, реклама). У этих направлений почти нет себестоимости, кроме разработки и поддержки.
IRR выше 32% инвесторы получат доходность выше, чем в большинстве проектов. Деньги пойдут на дальнейшее развитие.
Доход в казну - «Почта» начнёт приносить налоги и дивиденды, а не требовать дотаций. А главное, она оттянет на себя часть потоков от коммерческих агрегаторов, которые сегодня уводят деньги за границу или в офшоры.
Но самое важное это не цифры. Самое важное - это люди, которые снова начнут доверять своей почте. И гордиться ею.
Теперь, когда мы детально разобрали болевые точки, предложили конкретные решения и нарисовали образ новой «Почты» гибридной модели, которая вырастает в полноценную экосистему, остаётся ответить на главный вопрос: кто всё это будет делать и как?
Любая стратегия, даже самая гениальная, остаётся лишь набором красивых слайдов, если за её реализацию не берётся команда, наделённая полномочиями и несущая персональную ответственность. «Почта России» за последние годы видела десятки стратегий, но ни одна не была доведена до конца. Почему? Потому что не было хозяина. Того, кто скажет: «Я отвечаю за результат. Если не получится, я уйду».
Я, Ярослав Зельцер, бизнес-стратег с 35-летним опытом, автор книг и практикующий антикризисный управляющий, предлагаю свою кандидатуру для вхождения в совет директоров «Почты России» с персональной ответственностью за реализацию этого проекта.
Мой опыт это не теория. Это десятки запущенных стартапов, выведенных из кризиса компаний, построенных с нуля отделов продаж, франчайзинговых сетей и цифровых платформ. Я знаю, как работает малый бизнес, потому что сам работал с тысячами предпринимателей. Я знаю, как устроены маркетплейсы, потому что выводил на них российских производителей. Я знаю, как мотивировать людей, потому что обучал персонал запущенных бизнесов, более 500 человек.
Но главное, я вижу «Почту» не как убыточную структуру, а как гигантский нераскрытый актив. У нас есть всё: сеть из 38 тысяч точек, верифицированная аудитория в миллионы человек, собственное приложение, склады, транспорт, доверие государства. Это база, которой нет ни у одного частного игрока. Нужно просто правильно этим распорядиться.
Я не предлагаю занять должность ради статуса. Я предлагаю взять на себя ответственность за конкретный результат. В совете директоров я буду не просто наблюдать, а вести проект от пилотных запусков до масштабирования на всю страну. Ежеквартально, отчёт перед акционером и обществом. Ежегодно, независимый аудит. Если через три года ключевые показатели (доходы от новых сервисов, доля рынка, удовлетворённость клиентов) не вырастут вдвое, я публично признаю неудачу.
Почему это важно? Потому что «Почта» это не просто компания. Это связь с миллионами людей в глубинке, это пенсии, это последняя надежда. И если мы не спасём её сейчас, завтра будет поздно. Частные игроки уже заняли все прибыльные ниши. Но есть ниши, куда они не пойдут никогда, потому что там нет сверхприбыли. А мы можем и должны.
В моей книге «Бизнес-ДНК» есть важная мысль: «Компания не меняется, пока её ДНК не перепрошьют люди, которые видят в ней не актив, а организм». «Почта» сегодня это организм, поражённый вирусом стагнации. Но у него огромный иммунитет и потенциал. Нужна правильная «терапия» и правильный «доктор».
Я готов стать этим «доктором». Не на словах, а на деле. И если государство, акционеры и общество поддержат этот путь, через несколько лет мы увидим не унылые очереди, а современные центры жизни, где приятно бывать и где работают люди, которые гордятся своим делом. Мы вернём «Почте» её былую славу. И сделаем это вместе.
- Напишите в комментариях или тг, что для вас самое важное в новой Почте.
- Поделитесь статьёй, если хотите, чтобы власти нас услышали.
- Подпишитесь на блог, чтобы следить за развитием темы.
P.S. В бизнесе, как и в генетике, побеждает не самый сильный, а тот, чья ДНК быстрее адаптируется к изменениям среды. Пора перепрошить ДНК «Почты России».
В написании статьи использовалась общедоступная информация из следующих статей:
Статья 1, Статья 2, Статья 3, Статья 4, Статья 5, Статья 6, Статья 7, Статья 8, Статья 9, Статья 10, Статья 11, Статья 12, Статья 13, Статья 14, Статья 15, Статья 16, Статья 17, Статья 18, Статья 19, Статья 20.
Проект Ярчи Зельцера
#ПочтаРоссии #реформа #госуслуги #логистика #бизнесДНК #экосистема