Дело вовсе не в неопытности руководителей
Чайка-менеджмент – это стиль управления, при котором руководитель внезапно прилетает, громко кричит, машет крыльями, накидывает задач, а потом улетает, оставив после себя беспорядок, с которым должны разбираться другие.
Обычно считается, что это плохо. Что это происходит из-за того, что руководитель неопытен или токсичен.
Но дело не обязательно в нем.
У чайка-менеджера много предпринимательской энергии. Само по себе это ни хорошо, ни плохо. Она нужна, когда надо что-то менять, и вредна, когда надо просто дать людям спокойно делать то, что они и так делают.
Проблемы начинаются, когда эта предпринимательская энергия неправильно распределена в организации.
Предпринимательская энергия нужна любой компании. Лет 10 назад мы делали корпоративный акселератор Росатома. Ну казалось бы, где Росатом, и где предпринимательская энергия? Но нет, очень даже она там нужна.
Но важно, чтобы она была в правильных местах.
В организации есть поставщики предпринимательской энергии, есть ее потребители, и есть стабилизаторы.
Поставщики – собственно, предприниматели. Люди, которым больше всех надо, у которых шило в одном месте, которые что-то придумывают и всех раскачивают.
Потребители – люди, которые делают то, что напридумывали предприниматели.
Стабилизаторы – бюрократы, которые не дают предпринимателям разнести в клочья то, что в компании работает. Сглаживают всплески предпринимательской энергии, которые не способны переварить потребители.
В каждой точке организации – продукте, подразделении, команде, объекте управления – предпринимательской энергии должно быть столько, сколько нужно для правильной работы этой части организации, и эта энергия должна быть сбалансирована.
Должно быть достаточно предпринимателей, которые энергию производят. Если их нет – либо ничего не двигается, либо эту функцию должен выполнять фаундер или кто-то из руководителей более высокого уровне.
Должно быть достаточно потребителей, исполнителей, чтобы делать все то, что предприниматели напредпринимали. Если их недостаточно, будет плодиться незавершенка: исполнители не будут успевать доделывать предыдущие задачи, а предприниматели уже будут приносить новые и переключать фокус команды на них.
Должны быть стабилизаторы с достаточной силой и правильно настроенной чувствительностью. Задача бюрократа – предотвратить перегрузку команды. Если ситуация нормальная, то любые значительные всплески нужно сглаживать, чтобы люди успевали доделывать то, что начали. Если же ситуация кризисная – стабилизатор должен пропускать гораздо более значительные всплески, потому что требуются радикальные решения. Но и сил у этого бюрократа должно быть больше, чтобы если всплеск совсем огромный, он все же смог этот всплеск сгладить. Остановить беспредел, отложить задачи, запустить обсуждение, не дать совсем уж разнести систему.
Если чувствительность стабилизаторов настроена неточно, они либо не дадут предпринимателям произвести необходимые изменения, либо не смогут их вовремя остановить.
Задача руководителя – следить за тем, чтобы в нужных местах системы было правильное количество и производительность поставщиков, потребителей, стабилизаторов энергии, и в каждой точке общий объем производимой и потребляемый таким образом энергии был именно таким, какой нужен для этого узла системы.
В бухгалтерии ее чаще всего нужно очень немного, но если бухгалтерия требует радикальных реформ, то там должно появиться достаточно много и производителей, и потребителей, и достаточный объем стабилизаторов. Причем стабилизаторы там нужны с высокой чувствительностью – чтобы они были способны остановить производителей в тот момент, когда они действительно рискуют систему сломать.
Потому что, если бухгалтерия сломается, это будет больно.
А в каком-нибудь новом продукте нужно много предпринимательской энергии. Эту предпринимательскую энергию в норме должен давать лидер продукта или бизнес юнита. А если его на это не хватает, то эту предпринимательскую энергию должен генерить фаундер или кто-то из руководителей над этим продуктом.
В этот момент нужно отслеживать две вещи. Первое – собственно производительность самого фаундера, сколько таких продуктов он может тащить. Если его не хватит – лучше не начинать что-то новое.
Но даже если в целом его хватает, он все равно ресурс дефицитный. Поэтому нужно убедиться, что, если продукты едут на его энергии, она максимально эффективно утилизируется. Что люди, которые там работают, способны все это подхватить и дотащить.
Более того, такой фаундер обычно включается в каждый продукт набегами, неравномерно. Прилетел, всех растормошил, накидал идей и улетел.
Тот самый чайка-менеджер. Только это не баг, это в такой ситуации единственно возможный способ. Поэтому стабилизаторы в такой ситуации должны не сглаживать его всплеск, а, наоборот, помочь его аккумулировать. Все записать, структурировать, ничего не потерять, вовремя взять в работу и дотащить до результата к следующему прилету фаундера. И так до тех пор, пока в этом месте не появятся люди с достаточным уровнем своей предпринимательской энергии.
Если вам кажется, что компания разделилась на ленивых жоп и чайка-менеджеров – скорее всего, дело не в этом. Посмотрите на нее, как на сеть, производящую и передающую предпринимательскую энергию. Где ее не хватает, где она блокируется, где, наоборот, перегружает систему? Сбалансируйте ее, и станет лучше.
Хотите разобраться, где в вашем бизнесе не хватает пропускной способности? Приходите на диагностику: https://shkolatrekerov.ru/evgeny-kalinin.
