На старте вы для компании — статья расходов

На старте вы для компании — статья расходов.

И это нормально. Глупо делать вид, что бизнес видит ситуацию иначе.

Многие на собеседованиях упускают один критический момент. Вы обсуждаете опыт, масштабные кейсы, проекты — всё идет отлично. А потом звучит простой, почти бытовой вопрос: «Когда ждать результат?»

Это не вежливый small talk. Это проверка на понимание бизнес-математики собственника, на готовность брать ответственность за чужие деньги и риски.

Я часто вижу, как топовые эксперты на этом сыпятся. Не из-за нехватки знаний, а потому что отвечают как узкие специалисты, а не как партнеры. Вы можете просить миллион в месяц, и компания может быть готова платить. Но в голове у владельца в этот момент открыта таблица Excel: оклад, налоги, адаптация, ошибки новичка, время команды на ваш ввод. Денежного эффекта пока ноль.

В первые месяцы вы для бизнеса — чистый cost, затрата. И это не значит, что вы плохой специалист, просто такова экономика найма.

Дальше сценарий обычно такой. Кандидат говорит: «Первые серьезные результаты будут через 4–6 месяцев». У бизнеса в голове щелкает: «Если ждать полгода, зачем мне штат? Проще нанять аутсорс на конкретный проект — меньше рисков и проще расстаться, если не взлетит». Логично? Вполне.

Обижаться на рынок нет смысла. Нужно говорить на его языке.

Ошибка здесь не в сумме желаемой зарплаты, а в том, что вы продаете голый срок вместо траектории ценности. Когда вы называете дату «через полгода», вы сами вешаете на себя ярлык «убыток» на весь этот срок. Но если вы покажете, что будет происходить в первый, второй и третий месяцы, вы превращаетесь из «кота в мешке» в управляемую инвестицию.

Обычно я советую кандидатам такую стратегию:

Первый месяц. Вы не обязаны творить чудеса, но должны устранить хаос. Показать, где утекают деньги, где буксует воронка и на что команда тратит время впустую. Это быстрые победы без долгого строительства.

Второй месяц. Появляются первые цифры. Пусть еще не финал, но уже доказательство того, что система оживает.

Третий месяц. Вы фиксируете рабочую модель. Бизнес видит: это не случайный успех, а стабильный процесс.

Это и есть взрослая позиция.

Когда вас начинают сравнивать с аутсорсом, не спорьте. Просто обозначьте разницу: подрядчик закрывает функцию, а вы берете ответственность за людей и стыковку процессов внутри компании. Внешний исполнитель не будет разгребать конфликты между отделами или выстраивать дисциплину. Он оказывает услугу, а вы управляете.

На собеседовании не нужно «доказывать крутизну». Нужно показать, как быстро ваша зарплата превратится в прибыль. Можно сказать прямо:

«Вы правы, первое время любой руководитель — это вложение. Мой подход такой: в первый месяц я провожу аудит и убираю очевидные потери. Во второй — даю первые измерения по ключевым метрикам. В третий — фиксирую систему и даю прогноз по деньгам. Если этого ритма нет, значит, мы выбрали не те приоритеты. Я работаю только так».

Звучит уверенно и по делу.

На высоких позициях покупают не строчки в резюме, а скорость трансформации расхода в результат. Если вы умеете это объяснить, вопросы о «дороговизне» отпадают. Начинается разговор о полномочиях и дате выхода.

Это честная, пусть и не самая комфортная правда о рынке. Но в ней заложена свобода. Когда понимаешь, как на тебя смотрят по ту сторону стола, ты перестаешь просить «поверить в тебя». Ты предлагаешь модель. А модель всегда убедительнее обещаний.