Фраза «Нам нужны гарантии» обычно звучит коротко и жёстко. На встрече, на созвоне, иногда в переписке — и тогда она читается ещё холоднее.
Собственник или топ формулирует просто:
«Мы не можем рисковать. Нам нужен гарантированный результат».
В этот момент внутри у маркетолога всё сжимается. Ты понимаешь, что стопроцентных гарантий в маркетинге не существует. Но и отмахнуться нельзя — перед тобой человек, который отвечает за деньги, зарплаты и последствия решений.
Я много раз сидел на таких созвонах. И как подрядчик, и как человек, который сам принимает решения. И вот что важно: требование гарантий — это не нападение и не признак плохого управления. Это попытка бизнеса защититься от неопределённости.
Вопрос не в том, что от вас требуют гарантий.
Вопрос в том, как вы реагируете.
От реакции зависит, сохраните вы управляемость или загоните разговор в тупик.
Что скрывается за требованием гарантий
Когда бизнес требует гарантий, он не воюет с маркетингом и не сомневается в компетентности команды. В большинстве случаев это сигнал тревоги: у людей, принимающих решения, нет ощущения контроля над ситуацией.
Требование гарантий — это запрос на управляемость, а не на математическую точность.
Если в этот момент начать воспринимать ситуацию как конфликт и реагировать оправданиями, объяснениями или защитой собственных действий, давление почти всегда усиливается. Для бизнеса такие реакции выглядят не как профессиональная позиция, а как попытка спрятаться за обстоятельствами.
Я много раз видел, как разговоры скатывались в объяснения уровня «рынок сложный», «сейчас сезон», «мы сделали всё, что могли». Для собственника или ЛПР это звучит одинаково: контроля нет.
А если контроля нет, единственный доступный инструмент — усиливать давление.
Я видел десятки таких разговоров. Чем больше оправданий, тем жёстче тон. Чем больше эмоций, тем меньше решений.
Почему больше цифр не спасает
Под давлением мы начинаем делать «правильные» вещи:
- приносим ещё больше таблиц,
- уточняем прогнозы,
- усложняем расчёты,
- либо резко отрезаем: «Гарантировать невозможно».
Ни один из этих вариантов не работает.
Я сам пытался «закрыть» тревогу цифрами. Детализировал модели, добавлял сценарии, показывал больше данных. Каждый раз происходило одно и то же: вопросов становилось больше, уверенности — меньше.
Цена этой ошибки всегда одинакова:
- давление со стороны бизнеса усиливается,
- доверие к маркетингу снижается,
- управленческие решения начинают зависать.
Решения откладываются. Бюджеты дергаются. Команда работает в напряжении. И деньги теряются не из-за маркетинга, а из-за хаотичных действий.
Подробнее рассказал в этой статье.
Главное различие: гарантия - это не контроль
В какой-то момент мне пришлось признать простую вещь: гарантия и контроль — разные вещи.
Гарантия — это обещание результата.
Контроль — это готовность действовать при отклонении.
Пока разговор крутится вокруг «сколько мы точно получим», управляемости не будет. Этот вопрос усиливает тревогу: если прогноз не сбудется — что дальше?
Как только разговор смещается к «что мы делаем, если ситуация изменится», напряжение падает.
Это и есть смена рамки.
Не обещать. Управлять.
Инструмент №1. Убрать зависимость от одного канала
Если бизнес боится провала — сначала смотрим на концентрацию.
Простой алгоритм:
- Считаем долю каждого источника в лидах, продажах и выручке.
- Находим каналы с долей больше 50%.
- Фиксируем их не как достижение, а как риск.
Пример из практики:
- поиск — 62% продаж,
- реклама — 21%,
- остальные каналы — 17%.
В отчёте это выглядит как сильный результат. С точки зрения управления — это уязвимость.
Если один канал проседает, бизнес шатает. В такой ситуации требование гарантий будет звучать регулярно — просто потому, что зависимость слишком высокая.
Сначала нужно назвать риск. Потом снижать его.
Инструмент №2. Отделить рынок от собственных ошибок
Любое падение показателей без контекста воспринимается как провал.
Что делать:
- Смотрим динамику спроса по рынку.
- Сравниваем её со своей динамикой.
- Чётко разделяем: где влияние рынка, а где наши управляемые факторы.
Пример:
- лиды снизились на 18%,
- рынок снизился на 25%.
Если начать разговор с «у нас минус 18%», давление неизбежно.
Если начать с «рынок просел на 25%, мы — на 18%», тон меняется.
Это не оправдание. Это рамка.
Она переводит разговор из «кто виноват» в «что делаем дальше».
Инструмент №3. Ввести сценарии вместо обещаний
Когда от вас требуют точный прогноз, предложите не цифру, а сценарии.
Алгоритм:
- Убираем вопрос «сколько будет».
- Формируем базовый и негативный сценарий.
- Прописываем конкретные действия для каждого.
Пример:
Базовый сценарий: спрос сохраняется — каналы работают в текущей структуре.
Негативный сценарий: спрос падает на 20% — сокращаем немаржинальные каналы, усиливаем retention и работу с текущей базой.
Ключевая формулировка:
«Мы не обещаем точную цифру.
Мы фиксируем действия при отклонении».
Это возвращает контроль. Неопределённость перестаёт быть пустотой — она становится набором заранее согласованных решений.
Как меняется разговор
Был стандартный созвон: напряжённый тон, прямой вопрос о гарантиях на следующий месяц.
Раньше такие разговоры заканчивались пересборкой бюджета «на всякий случай». После смены рамки структура была другой:
- показали распределение источников,
- зафиксировали рыночную динамику,
- обозначили сценарии действий.
Цифры не изменились. Рынок не стал стабильнее.
Но разговор стал спокойнее.
Потому что вместо обещаний появилась управленческая логика.
Что делать, когда требуют гарантий
Запомнить одну вещь: вы отвечаете не цифрой, а системой решений.
Эта система всегда включает:
- структуру источников,
- рыночный контекст,
- сценарии действий.
Без этого маркетинг выглядит как набор отчётов.
С этим — как инструмент управления.
Опора на управление, а не обещания
Важно зафиксировать финальную позицию:
Вы не обязаны давать гарантии.
Вы обязаны уметь управлять в условиях неопределённости.
И именно это отделяет зрелый маркетинг от бесконечных объяснений на созвонах.
Подписывайтесь. В следующей статье разберём, как принимать решения в маркетинге и не бояться последствий — без иллюзий, но с понятной опорой на управление.