Как управлять зумерами, которые не хотят карьеры

При выборе работы второй по значимости фактор после “высокая зарплата” - возможности карьерного роста. И это многих Hr-ов может вводить в заблуждение. Предлагая привычные карьерные траектории внутри компании они не увидят отклика и заинтересованности.

• 82,8% зумеров называют высокую зарплату ключевым фактором при выборе работы.
• 60,4% ориентированы на карьерный рост и продвижение. Из-за отсутствия которого увольняются 55,5%

В чем же дело? Разбираемся в статье что такое карьера для зумеров, как они понимают рост и что делать HR.

У зумеров “нет карьеры” в старом смысле (иерархия, десятилетия в одной компании), но есть сильно выраженный запрос на развитие, самореализацию и качество жизни.

Как зумеры понимают карьеру

• Карьера для них “стать хорошим экспертом, жить нормально, не сгореть”, а не “любой ценой стать руководителем”. Именно профессиональная экспертиза и комфортные условия называются ключевой целью.
• Важен баланс и предсказуемость: понятный график, отсутствие переработок, возможность совмещать работу с личными проектами (портфельная карьера) и отдыхом.
• Карьера воспринимается как серия коротких циклов и портфель "проектов", а не один длинный трек в одной компании. Фриланс, стажировки, смена сфер и формата работы — нормальный путь, а не "нестабильность".
• Деньги по‑прежнему значимы, но на одном уровне с атмосферой, гибким графиком и брендом работодателя.

Чего они хотят от работы

• Самореализации и "своего пути": искать занятие, совпадающее с ценностями и интересами, а не просто "нормальное место".
• Психологической устойчивости: меньше стресса, выгорания и "командно-героического" стиля; ценится забота о здоровье и границах.
• Признания и обратной связи: большая доля зумеров говорит, что им важно, чтобы вклад видели и регулярно отмечали.
• Гибкости: гибрид, удаленно, возможность вести свои проекты и пробовать себя в разных ролях параллельно

Согласно результатам исследования, проведенного бизнес-сообществом CLUB 500 и платформой hh.ru, основной чертой молодого поколения является стремление к уникальности и нежелание идти уже известными путями – об этом говорят 60% респондентов в возрасте от 14 до 25 лет. Из них 34% объясняют это желанием следовать своему уникальному маршруту.

Почему кажется, что "они не хотят карьеры"

• Они отказываются от модели "жертвовать собой ради роста" и считают это неразумным, а не "нормой взрослой жизни".
• Карьерный рост ради статуса (должность, кабинет, число подчиненных) мало мотивирует, если это не дает свободы и смысла в работе.

Сверхценность для поколения Z — здоровый баланс между работой и личной жизнью: лишь 6% зумеров называют достижение руководящей должности главной карьерной целью, свидетельствует международный анализ Deloitte.

• Высокий уровень тревоги: нехватка опыта, страх ошибиться, выгорание и финансовое давление реально мешают двигаться вперед, даже при желании развиваться.​
• Они меняют работодателей и форматы, поэтому старшее поколение интерпретирует это как "несобранность" и "отсутствие амбиций", а не как поиск лучшего соответствия.

HR всё ещё ищет “лояльных на 100%” людей, а новое поколение всё чаще приходит с фразой: “У меня параллельно свои проекты, это ок?”. Для них найм — не вершина карьеры, а один из источников дохода и развития. Вопрос уже не в том, “плохо это или хорошо”, а в том, как научиться эффективно работать с такими людьми.

Конечно такой, “портфельный” подход поколения зумеров к карьере не всегда находит понимание в компании. То у них запуск курса, то клиенты по фрилансу, то “мне нужно время на свой проект”. Но именно они приносят в компанию свежие идеи, связи и гибкость.

Задача HR — не переделать таких людей, а научиться строить с ними честные, взаимовыгодные отношения. Об этом и расскажем далее

1. Кто такие "портфельные сотрудники"

Портфельный сотрудник — это человек, для которого работа по найму является одним из нескольких параллельных источников дохода и развития, а не единственным центром профессиональной жизни. У него может быть комбинация: частичная занятость в компании, фриланс-проекты, своё микро‑дело, обучение других, контент и монетизация в соцсетях.

В этом смысле зумеры в тренде. Исследования показывают, что 87% россиян совмещают либо планируют совмещать основную работу с дополнительными проектами. Из них 41% находят дополнительную занятость в сферах, не связанных с основной профессией.

Важно отличать портфельного сотрудника от человека, который просто "подрабатывает вечером, чтобы свести концы с концами".

Современные молодые специалисты ориентированы на профессиональный рост и гибкость. Они ищут баланс между карьерой и личной жизнью, и работодатели, готовые предложить такие условия, получают более лояльных сотрудников.

В контексте данной статьи “портфельный сотрудник” собирательный образ зумера-карьериста. Среди которых 4 основных поведенческих типа:

• карьерно ориентированные прагматики,
• ищущие баланс и атмосферу,
• ценители стабильности,
• исследователи и креаторы.

В портфельной модели это не вынужденная подработка, а осознанная стратегия: распределить риски, не зависеть от одного работодателя, развиваться в нескольких ролях одновременно.

По оценке ManpowerGroup, зумеры чаще всех других поколений (47% респондентов) говорят о желании сменить работу в ближайшие полгода. Зачастую не столько из-за денег, сколько из-за “несовпадения ценностей”.

Поколение младше 30 лет чаще выбирает именно такой подход: они видят, как быстро меняются рынки, и не верят в безопасность "одного надёжного места". Отсюда — естественное стремление собрать свою карьеру как портфель, в команде с общими ценностями, а не как одну линию.

2. Почему бизнесу с ними сложно

Классическая управленческая установка: “хороший сотрудник — тот, кто работает только на одну компанию”. Отсюда вырастают типичные страхи и конфликты:

• "Он будет выбирать свои проекты, а не задачи компании".
• "Он уйдёт, как только его личная история начнёт приносить больше денег".
• "Он расскажет клиентам или подписчикам то, что должен знать только внутренний контур".

Добавьте к этому формальные ожидания: присутствие в офисе, участие во всех митингах, готовность “подстраиваться под бизнес” — и вы получите прямой конфликт с человеком, у которого уже есть другие обязательства.

Портфельный сотрудник не готов жить по логике “работа - вся жизнь”. Не потому что он ленивый, а потому что у него есть другие роли и проекты, которым он так же осознанно отдаётся. Если HR и руководитель игнорируют этот факт, они автоматически загоняют человека в режим постоянного чувства вины: “я недостаточно отдаюсь компании" и "я не успеваю жить своей жизнью”.

3. Новый контракт: о чём договориться на входе

Первое, что можно сделать HR — перестать делать вид, что у сотрудника "нет другой жизни". Честный контракт начинается с прямых вопросов и ясной рамки. Мы говорим о контракте в широком смысле, а не только в значении “написано в договоре, должностной инструкции”

Что важно проговорить:

• Какие еще проекты и роли есть у человека сейчас.
• Какое место в его картине мира занимает работа у вас: основное направление, “якорь” стабильности, экспериментальная площадка, источник денег, точка роста бренда, что-то ещё.
• Какие ограничения есть у компании: конкуренция, конфиденциальность, часы доступности, запрет на использование ресурсов компании в личных проектах.
• Какие ограничения важны сотруднику: не работать по ночам и выходным, иметь несколько крупных “окошек” в неделю под свои дела, не участвовать в внутренних активностях, которые не влияют на результат.

Почему важно проговорить и по возможности оформить это, а не подразумевать “по умолчанию”:

• Сотрудник понимает, где его свобода, а где зона реальной ответственности.
• Руководитель знает, на что может рассчитывать, а на что — нет.
• HR снимает себе будущую “турбулентность” бесконечных конфликтов и скрытых обид.

Юридически это можно отражать через форматы частичной занятости, гибкого графика, сервисные контракты, дополнительное соглашение о конфиденциальности и конкуренции.

Но даже без сложных документов уже сам факт проговоренного договора меняет динамику.

4. Как с ними работать на практике

Чтобы портфельный формат получил право на жизнь и заработал, мало “разрешить параллельные проекты”. Нужны изменённые принципы управления.

1. Фокус на результат и отношения, а не на отработанные часы

Чётко описывайте, за какой результат вы платите человеку: показатели, задачи, артефакты, сроки. Минимизируйте требования “быть всегда на связи/в офисе” потому что “вдруг что-то срочное”. Если бизнесу критично присутствие в определенные часы — они должны быть обозначены заранее и обоснованы.

2. Планирование загрузки заранее

Не во всех компаниях процессы могут быть выстроены настолько хорошо, чтобы долгосрочно планировать. Особенно в креативных индустриях. И все-таки стоит стремиться к регулярному менеджменту в значимых точках. Портфельные люди часто жонглируют несколькими задачами, проектами, слотами, календарями. Даже без внешних проектов внутри компании они могут быть включены в различные команды, активности, проекты в разных ролях. Им важно заранее знать пики нагрузки, сильные дедлайны, ключевые события. Это выгодно всем. Компания не теряет темп, сотрудник не выпадает из процесса, создавая напрасные риски. Поэтому директору, HR-у стоит:

• делать долгосрочное планирование крупных проектов;
• выделять время для регулярных встреч 1-1
• честно предупреждать кандидатов, сотрудников о возможных "авральных периодах";
• обсуждать, какие другие обязательства придется временно урезать, если сотрудник берет на себя еще одну важную роль.

3. Прозрачная коммуникация с командой

Если часть команды работает по классической схеме, а портфельный сотрудник — по другой, легко возникает ощущение несправедливости. Здесь нужна прозрачность:

• объяснить, почему этому человеку подходит другой формат (например, он работает по результату с жёсткими KPI, а не по ставке за время);
• показать, как его вклад измеряется и как он помогает команде;
• по возможности давать инструменты гибкости и остальным, не делая "особых правил для избранных".

4. Профилактика конфликта интересов

Важно договориться, где проходит граница допустимого. Например, можно ли вести клиентов из чужой отрасли, можно ли консультировать конкурентов, можно ли использовать навыки и материалы, созданные в компании, в личных проектах. Лучше потратить час на прописывание и устное согласование этих пунктов, чем месяцы на последствия.

5. Как менять культуру внутри компании

Чтобы работа с портфельными людьми перестала быть "экзотикой", важны изменения и на уровне культуры. Признать, что это новая форма карьеры. Портфельная, или как еще ее называют слэш карьера.

Чем быстрее компания перестанет искать “людей без других интересов”, тем легче будет управлять зумерами. Портфельность — не баг у отдельных сотрудников, а новая конструкция трудовой жизни.

Воспринимать карьерный рост сотрудников еще и как личностный рост. Поддерживать интересы, возможно оказывать наставничество или делом помогая сторонним проектам сотрудника.

Работать с предубеждениями менеджеров

Руководитель предполагает, что человек "поставит свои дела выше задач компании". С этим убеждением можно работать через понятные правила, метрики, регулярный диалог и поддержку: учить менеджеров строить отношения, в том числе и с, да-да, индивидуальным подходом, управлять по целям, а не с тотальным контролем.

Убрать ярлык "нелояльности"

Тот факт, что человек развивает свои проекты, не делает его автоматически плохим сотрудником. Плохим его делает невыполнение договоренностей. Критерий простой: выполнение взятых обязательств, а не "наличие других интересов".

При этом честно говорить “нет” и “да”

Не всякий бизнес готов и обязан работать с портфельными карьеристами. Есть типы задач и отраслей, где критична полная вовлеченность в конкретные временные окна (например, оперативные службы, высокорисковые операции, отдельные роли в безопасности и комплаенсе). Там честнее сразу обозначать: “Нам нужна полная вовлеченность, мы у вас один и самый главный клиент”.

6. Чем портфельный сотрудник выгоден компании

Если выйти из логики тотального контроля, у портфельных людей есть три сильных преимущества.

1. Связи и опыт из других миров

Такой сотрудник приносит в компанию практики, инструменты и контакты из параллельных проектов. Это может быть другой рынок, другая аудитория, другой формат сервиса. В условиях быстрых изменений это ценно не меньше, чем "годы стажа внутри отрасли".

2. Проектное мышление и адаптивность

Люди, привыкшие жить в нескольких ролях, обычно легче переключаются, быстрее осваивают новые задачи и не так боятся изменений. Они изначально мыслят категориями "проект — результат — следующий шаг", а не "должность навсегда".

3. Лояльность к ясным правилам

Парадоксально, но у портфельных сотрудников часто более устойчивое доверие к тем компаниям, которые не пытаются “приватизировать” их жизнь. Если договор прозрачный и соблюдается с обеих сторон, они готовы оставаться надолго — просто не в формате “я принадлежу только вам”.

7. Чек-лист для HR: готова ли компания к портфельным сотрудникам

Задайте себе несколько вопросов:

1. Можем ли мы описывать роли через результаты, а не только через часы присутствия?
2. Есть ли у нас форматы частичной занятости, гибкого графика или проектных контрактов?
3. Понимают ли менеджеры, как управлять людьми, у которых есть другие проекты?
4. Есть ли у нас прописанные правила по конкуренции, конфиденциальности и использованию интеллектуальной собственности?
5. Готова ли компания признавать открыто: "Работа у нас может быть важной частью твоей карьеры, но не обязана быть единственной"?

Если на большинство вопросов ответ “нет”, портфельные зумеры будут восприниматься как “проблема”. Если вы начнете последовательно выстраивать новые договорённости и процессы, они станут вашим конкурентным преимуществом: именно к вам пойдут сильные люди, которые готовы делать качественный, заметный результат. Не отбывая номер на работе, не ограничивая свою карьеру одной ролью или “пожизненным наймом”

Системно углубить знания в управлении персоналом, в том числе узнать об особенностях управления персоналом в новых условиях, о том как расти бизнесу вместе с зумерами и вы можете пройдя

профессиональную переподготовку или повышение квалификации в сфере HR. Выдаем диплом установленного государственного образца.

Курс разработан специально для тех, кто хочет:

• освоить современные HR-инструменты и практики
• планирует официально подтвердить квалификацию
• усилить резюме или готовится к следующему карьерному шагу

В основе программы обучения реальные кейсы, актуальные методики и прикладной подход.

Оставьте заявку и мы все расскажем.