Если вы хоть раз слышали фразу «в ERP цифры не те», то вы уже в клубе. В клубе людей, которые пытаются объяснить бизнесу, что цифры в системе — это не «истина», а результат договоренностей, настроек и дисциплины ввода.
Самое неприятное: 1С:ERP обычно не “врет”. Она честно показывает то, что вы попросили её посчитать. Просто мы иногда сами не заметили, что именно попросили.
Пример: CFO смотрит валовую прибыль по продукту и удивляется: “почему маржа такая низкая?”. А потом выясняется, что в себестоимость продаж “прилетели” расходы, которые бизнес считает общехозяйственными, и никто не договорился, куда их относить.
Где реально ломается управленческая логика
Проблема 1. Не договорились о смыслах, но уже требуем точности
Термин: управленческая цифра.
Простыми словами: это показатель, который имеет смысл только если все понимают правила его формирования.
Пример: “себестоимость” для склада и “себестоимость” для финдиректора могут быть разными сущностями — и обе будут «правильными», но для разных целей.
В ERP ломается не расчет — ломается семантика:
- что считаем затратой, а что инвестицией;
- что относим в себестоимость, а что оставляем ниже валовой прибыли;
- что закрываем на продукт, а что — на подразделение / направление / компанию.
Если этого нет в виде четких правил, система не ошибается. Ошибается ожидание: «пусть программа сама разберется».
Проблема 2. НСИ и аналитики: маленькие справочники, большие последствия
Термин: НСИ (нормативно-справочная информация).
Простыми словами: справочники и классификации, которые определяют, как система будет понимать операции.
Пример: одна номенклатура заведена как “товар”, другая как “работа”, третья как “услуга” — и дальше это влияет на склад, затраты, себестоимость и проводки.
Типовые точки поломки:
- Статьи затрат заведены «как получилось», без логики распределения и без аналитики, которая нужна CFO.
- Подразделение заполняется “для галочки”, а потом внезапно это становится измерением отчетов по финрезу.
- Номенклатура заведена по привычке, а не по роли в цепочке (материал / полуфабрикат / услуга / работа).
Когда CFO говорит «цифры не те», часто это означает: справочники описывают бизнес не так, как бизнес себя понимает.
Проблема 3. Управленческий и регламентированный контуры: “одно и то же”, но не совсем
Термин: два контура учета.
Простыми словами: в ERP вы живете одновременно в мире управленческой логики и в мире регламентированных правил.
Пример: в управленческом учете вы хотите видеть эффект “здесь и сейчас”, а в регламентированном — соблюдение норм признания и классификации.
Классическая причина «вранья» — когда исправляют только регламент:
- сделали ручную проводку “чтобы отчетность сошлась”;
- управленческие регистры остались прежними;
- в итоге управленческий отчет «не сходится» с бухгалтерским.
Система не врет. Она просто больше не видит единой первички, потому что часть жизни случилась “в обход”.
Проблема 4. Закрытие месяца: место, где теоретические ошибки превращаются в цифры
Термин: закрытие периода.
Простыми словами: это алгоритм, который делает финальный “перевод” операций в себестоимость и финансовый результат.
Пример: до закрытия месяца у вас есть затраты в регистрах, но еще нет «финальной» себестоимости выпуска и продаж.
Почему кажется, что ERP «пересчитала неправильно»:
- база распределения затрат выбрана без управленческого смысла;
- расходы копятся «не там» и в конце месяца распределяются неожиданно;
- часть затрат не имеет корректного правила распределения и зависает;
- хронология документов нарушена, и расчет идет по “кусочному” миру.
Закрытие месяца — это не магия. Это экзамен на качество методологии.
Проблема 5. “Направления деятельности”: мощная аналитика, которая наказывает за невнимательность
Термин: направление деятельности (НД).
Простыми словами: аналитика, которая “прошивает” систему и влияет на то, как собираются доходы, расходы и финрезультат.
Пример: вы хотите раздельно видеть прибыль по бизнес-линии или по ГОЗ-контракту — и включаете НД. А потом забываете указать НД в одном участке цепочки, и финрезультат расползается.
Где ломается:
- НД включили “на всякий случай”, но не описали, где обязательно, где допустим дефолт.
- пользователи не понимают, что они выбирают, и ставят “первое попавшееся”.
- в цепочке один документ без НД — и дальше аналитика “рвется” в отчетах.
Это самый болезненный сценарий: система честно считает, но не в тех разрезах, в которых вы потом спрашиваете.
Проблема 6. План–факт и лимиты: цифры спорят не потому, что плохие, а потому что разные
Термин: план–факт.
Простыми словами: сравнение двух сущностей, которые должны быть сопоставимы по правилам.
Пример: план по статье бюджета включал “все расходы отдела”, а факт собирается только по части документов — и CFO получает “неисполнение”, которого не было.
Типовые причины “вранья”:
- план и факт живут на разных уровнях детализации;
- фактические операции попадают в другие статьи/аналитики;
- лимитирование не синхронизировано с тем, как бизнес реально инициирует расходы.
В таких случаях спор идет не о цифре, а о том, что считается фактом.
Диагностика: как CFO быстро понять, что именно “врет”
Ниже — не «рецепт», а управленческая проверка, чтобы не лечить отчеты вместо причины.
● Есть ли письменные правила: что включаем в себестоимость, что относим на период, что капитализируем?
● Единый ли источник первички: или часть “чинят проводками” (ручными операциями, ручными корректировками проводок)?
● Заполнены ли обязательные аналитики (подразделение, статья, НД, заказ/партия — в зависимости от модели)?
● Понятны ли базы распределения и их смысл для бизнеса (а не “так настроили”)?
● Согласованы ли план и факт по структуре (одинаковая детализация, одинаковая классификация)?
● Закрытие месяца стабильно повторяется или каждый месяц “ручной квест”?
Пример: если у вас каждый месяц новый список “почему не закрылось”, то проблема не в месяце. Проблема в архитектуре учета.
Что делать, чтобы ERP перестала “врать” в глазах бизнеса
Здесь ключевой нюанс: чинить надо не отчет, а договоренности и дисциплину.
● Зафиксировать управленческие определения (себестоимость, маржа, финрез, ОПР/ОХР, РБП) и показать на примерах, как это отражается в ERP.
● Привязать статьи затрат к управленческим вопросам, а не к привычке “как в старой системе”.
● Запретить “исправления ради отчетности”, если они обходят первичку и ломают параллельный контур.
● Сделать контроль заполнения аналитик (особенно НД и статей) — иначе систему будут “обучать” случайными значениями.
● Описать закрытие месяца как процесс: что должно быть внесено, что проверено, в какой последовательности.
Финал
Когда ERP “врет”, это обычно означает, что у вас разные люди смотрят на одну и ту же реальность через разные правила — и ни одно правило не закреплено как стандарт.
А 1С:ERP… она просто фиксирует вашу корпоративную философию в регистрах.
Так что если цифры снова “не те”, не ругайте систему. Лучше честно спросите: мы сейчас спорим о данных — или о договоренностях? И почему договоренности у нас до сих пор в устной форме, как семейный бюджет на кухне.
Коллеги, если вам встречались непонятные моменты в 1С:ERP (связанные с учетом или бюджетированием), о которых вы хотели бы узнать подробнее, — пишите!
Комментарии или Telegram @GalinaLedovskayaERP всегда открыты для ваших тем.
С радостью возьму ваши вопросы в работу и подготовлю разбор в новых публикациях!