Почему новая блестящая стратегия проваливается на старте? Неочевидная ловушка после стратсессии

Почему новая блестящая стратегия проваливается на старте? Неочевидная ловушка после стратсессии.

Команда провела стратсессию с мозговым штурмом, SWOT-анализом, красивыми дорожными картами. Родилась амбициозная и логичная стратегия. Все воодушевлены... но через полгода ничего не изменилось. Результаты те же, команда разочарована, стратегия где-то там пылится в виде презентации.

Почему? Чаще всего списывают на плохое исполнение, но корень проблемы глубже. Стратегия прежде всего не план, а целая система. И если меняется только план, а система остается прежней, то ничего не выйдет.

Вот главные эпик фейлы новой стратегии после проведенной стратсессии:

1️⃣ Оргструктура осталась старой.

Новая стратегия требует новых ролей, центров ответственности и приоритетов. Если вы заявили о фокусе на клиентском опыте, но в структуре нет человека или отдела, отвечающего за этот самый опыт на всех этапах, то стратегия останется лозунгом. Старая структура будет тянуть назад, защищая старые процессы.

2️⃣ Не выработаны новые правила игры.

Как теперь принимаются решения? Кто и по какому принципу взаимодействует между отделами? Если раньше отделы работали автономно, а стратегия требует кросс-функциональности, то ничего не получится. Нужны новые регламенты, ритуалы (например, еженедельные Teamtalk), общие инструменты (Kaiten, Trello, Notion или другие аналогичные инструменты по управлению проектами). Без этого люди будут работать по старому.

3️⃣ KPI, OKR и мотивация не привязаны к стратегии.

Если у менеджеров по продажам KPI только по выручке, а стратегия говорит о выходе на новые рынки (которые сначала могут не давать большой выручки), они проигнорируют новое направление. Люди оптимизируют поведение под те показатели, по которым оценивают их эффективность и премируют.

4️⃣ Коммуникация была разовой.

Презентации на общем собрании точно не достаточно. Стратегию нужно продавать снова и снова. Объяснять каждому отделу, как их ежедневные задачи связаны с большой целью, отвечать на вопросы, снимать сопротивление. Без постоянной коммуникации стратегия остается только на слайдах презентации.

5️⃣ Нет владельца стратегии и быстрых побед.

Кто отвечает за реализацию не на словах, а на деле? Часто это всеобщая ответственность, которая равна безответственности. Нужен человек или проектная команда, которые снимают барьеры и следят за движением. И критически важно наметить и достичь первых, пусть маленьких, но публичных успехов в рамках новой стратегии. Это даст веру и импульс.

Что делать?

После стратсессии необходимо провести серию встреч по трансформации операционной модели. Нужно специально собраться и пересмотреть:

⚫️Структуру (Как должна теперь выглядеть орг структура отвечающая новой стратегии?)

⚫️Процессы (Как мы теперь принимаем решения, запускаем продукты?)

⚫️Персонал (Кто должен реализовать стратегию и какими компетенциями должны обладать?)

⚫️Мотивацию (Какие KPI, OKR и бонусы поддержат новые цели?)

Лайк 👍, если согласны, что новая стратегия компании начинает работать, когда под неё перестроили компанию изнутри, подготовив к запуску изменений.