А давайте поговорим о важном

А давайте поговорим о важном. ( в один пост не поместилось, простите).

Что-то я последнее время все думаю, написать про этот традиционный HR цикл, на котором стоят все крупные компании.

Но было так лень.🦥

Все думала, да ну "вчерашний день".

Но, оказалось, что совсем не вчерашний день для многих компаний.

Итак: Классический HR-цикл

(постановка целей → мониторинг → оценка → ИПР → пересмотр зарплат и повышений)

не возник из заботы о человеке в организации.

Он вырос из управленческой задачи контроля и масштабирования, причем вырос очень давно.

Его корни в 1970–1980-х, когда крупные корпорации учились управлять тысячами сотрудников в стабильных, иерархических системах.

Массовое распространение цикл получил в 1990-е, на волне идей управленческой эффективности, культуры целей и жёсткой дифференциации вклада.

В логике того времени сотрудник рассматривался как производственная единица с измеримым выходом, а хороший менеджмент — как способность задать план, проконтролировать отклонения и вознаградить лучших.

От сотрудника ждали исключительно эффективности и результативности ("думай KPI", думай во благо акционера и храни бог финансовые показатели)

Этот подход просто идеально соответствовал миру, в котором:

☘️результат можно было описать заранее,

☘️причинно-следственные связи были относительно стабильны,

☘️вклад человека можно было отделить от вклада системы,

☘️ год был разумной единицей управленческого времени.

Сегодня этот же цикл всё чаще начинает конфликтовать с реальностью.

Он требует определённости там, где её нет.☄️

Современная работа устроена как движение гипотез, хотя формально планы никуда не делись. Система продолжает требовать «чётких целей на год», вынуждая людей фиксировать будущее так, будто оно известно.

В итоге цели становятся либо безопасно размытыми, либо узко формальными. Они перестают помогать выбирать приоритеты и превращаются в управленческую декорацию.

HR цикл опирается на измеримость ( сколько? - ключевой вопрос).

Значительная часть реального вклада сегодня — это координация, снижение рисков, поддержание качества, удержание команды, предотвращение сбоев. Это плохо ложится в KPI.

Система начинает поощрять не то, что создаёт устойчивость, а то, что легче посчитать. Так рождается иллюзия эффективности при растущей нестабильности системы.

Ну и конечно, не могу не сказать про ИПР ( индивидуальные планы развития).

Я никогда не любила этот инструмент, а сейчас могу сказать, что в непрофессиональных руках он превращается в инструмент демотивации нормальных людей.

⭕️ИПР, на котором формально держится цикл, чаще всего не работает как инструмент развития.🍄

ИПР живёт в годовом ритме, тогда как развитие требует коротких петель обратной связи.

⛔️ИПР почти всегда связан с оценкой и деньгами, поэтому перестаёт быть безопасным пространством для честного разговора о слабых местах.

⛔️ИПР описывает «идеального сотрудника», а не реальные задачи конкретной роли в текущем контексте.

❌В результате план есть, активности выполнены, курсы пройдены, а мышление и поведение в работе меняются слабо.

Цикл даёт обратную связь слишком поздно. Когда сигнал приходит с задержкой в месяцы, он перестаёт корректировать поведение и начинает работать либо на самооправдание, либо на выгорание. Современная работа требует скорости обучения, а не архивирования ошибок.

Ну и давайте уже скажем - БОЛЬШОЙ ВОПРОС НА НОБЕЛЕВСКУЮ ПРЕМИЮ - А ЕСТЬ ЛИ ВРЕМЯ ПОДТЯГИВАТЬ СЛАБЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ?

Или лучше быстро наращивать сильные стороны?

Индивидуальный фокус цикла конфликтует с коллективной природой результата.

Результат всё чаще создаётся сетью взаимодействий, но цели и ИПР по-прежнему индивидуальны.

Люди оптимизируют своё, подразделения защищают свои метрики, а системные проблемы застревают между функциями, потому что они «не вписаны ни в чьи цели».

И я уже молчу про дополнительное напряжение с поколением Z.

( продолжение следует)📮