Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
До пандемии удаленный режим работы был привилегией небольшого числа работающего населения. В первую очередь IT-специалистов, да и то не всех, а лишь разработчиков, а сисадмины, IT-инженеры, техподдержка и прочие, как и все, трудились в офисах. Инфраструктура для удаленки была давно — люди активно пользовались программным обеспечением, позволяющим трудиться в офисах, однако никто не спешил отпускать сотрудников работать удаленно. Рядовые сотрудники, конечно, мечтали о том, как было бы неплохо утром выпить чашечку кофе и не спеша сесть за монитор, только-только проснувшись, но руководители не допускали даже мысли о том, что сотрудник может не прийти в офис. Ментальную инерцию сломала эпидемия коронавируса. Оказалось, что перейти на удаленку можно в считанные дни, сохранив при этом темпы и качество работы.
Однако через пару месяцев оказалось, что дистанционная работа вовсе не так привлекательна. Лишние килограммы, недостаток личного общения и прочие малоприятные «бонусы» разочаровали довольно быстро. Появились и другие проблемы.
Оказалось, что многие сложные вопросы намного легче решить при очном взаимодействии. Мы устроены так, что для полной картины нам надо видеть, как человек двигается, понимать его язык тела. Переписка в чате и общение в скайпе не дают такого эффекта. Лаконичные текстовые сообщения, наоборот, порой только затрудняют восприятие. Мы пытаемся понять, что на самом деле чувствует человек, сердится ли он или, наоборот, шутит, и действуем исходя из собственных представлений, которые часто далеки от истинного положения дел.
Когда коронавирусные ограничения ослабли, люди вернулись в офисы. Кому-то действительно понравилось трудиться удаленно, а кто-то больше не захотел работать дома. Часть людей так и осталась на удаленке. Многие предприятия перешли на так называемый гибридный график, реализуя его по-разному. Некоторые организации не ограничивают сотрудников, предлагая им самостоятельно выбирать место работы, другие вводят правила, согласно которым нужно определенное количество дней быть в офисе. Иногда требуют выходить на работу по разным случаям (например, для участия в совещаниях). По сравнению с чистой удаленкой гибридный график оказался более удобной формой деятельности, однако и у него есть свои плюсы и минусы.
Преимущества гибридного режима
В первую очередь такой график позволяет использовать персонал в сложных условиях. Стихийные бедствия, эпидемии, снегопады и прочие форс-мажорные обстоятельства уже не пугают и не сказываются на бесперебойности.
Люди прошли хорошую подготовку, посидев несколько месяцев на удаленке, поэтому переключаются без особых неудобств. У всех настроены приложения, максимально быстро устанавливается подключение к рабочим столам. Устойчивость к внешним обстоятельствам важна для компании, поскольку позволяет не терять рыночную инициативу. А когда позволит ситуация, сотрудник сможет вернуться в офис.
Влияние личных проблем персонала на организацию тоже легко обезвредить с помощью гибридного режима. Допустим, сотрудник заболел, но в легкой форме, идти в поликлинику не хочется, что особенно актуально в период пандемии, когда медучреждения переполнены. Зачем при первых симптомах бежать к врачу, если можно посидеть дома, подключившись к удаленному рабочему столу? Если в семье заболел ребенок или человек пожилого возраста, теперь можно по договоренности с начальником остаться со своими близкими, что намного лучше, чем пребывание в open space в постоянном напряжении. Гибридный режим обеспечивает бесперебойность, бережет нервы персонала и руководителей компании, дает необходимую мобильность.
В то же время у сотрудников сохраняется возможность прийти на работу, когда это действительно нужно. Так, топ-менеджерам и руководителям среднего и низшего звена порой необходимо собраться на серьезное совещание. Обычно так и поступают. Текущие вопросы решают на удаленке, а для принятия коллективных решений едут на работу. Так что смешанный график — полезное изобретение ковидной эпохи.
С чисто управленческой точки зрения появилось больше возможностей. Если раньше сотрудник при наличии уважительной причины мог не приступать к обязанностям, не явиться в офис, то сейчас руководитель мягко предлагает оставаться на связи, не выпадать из биз-нес-процессов. Трудовая функция осталась, но при этом не обязательно быть привязанным к рабочему месту географически. Некоторым сотрудникам из-за экономических сложностей пришлось переехать в другие города, но гибридный режим позволяет им работать, приезжая в офис на один-два дня в месяц.
Недостатки гибридного режима
Минусы смешанной формы работы отчасти такие же, как и при использовании удаленки, но есть и специфические моменты.
Скрытая дискриминация персонала. Если сотруднику нужны только электронная почта, мессенджеры и доступ к базе данных, то достаточно обычного, не очень продвинутого ПК, а иногда и смартфона. Но для некоторых категорий работников необходимы мощные компьютеры. Сейчас на сайтах вакансий уже указывают на то, как должен быть оснащен кандидат технически, включая частоту процессора, характеристики видеокарты и т. д.
Сложность в том, что, когда переходили на удаленку, некоторые работодатели приобретали либо давали на время сотрудникам технику. Все понимали, что сотрудник просто не способен купить мощный ноутбук или стационарный компьютер стоимостью в две-три зарплаты. Но при гибридном режиме подразумевается, что обеспечение рабочего места — это проблема самого работника. Нет возможности трудиться удаленно — приходи в офис, работодатель же не будет оборудовать два рабочих места.
Среди сотрудников уже сейчас появляется своего рода расслоение — есть те, кто приобрел хорошую технику, и те, у кого возможности не было. Руководство ценит, конечно, технически обеспеченных, поскольку они мобильнее, а значит, у них карьерное преимущество, что и указывает на зарождающееся неравенство.
Не везде есть Интернет, обеспечивающий нужную скорость передачи данных. Так, в некоторых областях в сельской местности применяется технология DSL, использующая телефонные линии связи. Качество Интернета зависит от длины линии, погодных условий и других факторов. Скорость по DSL-технологии ниже, чем в сетях FTTx и GPON, обрывы Интернета также происходят чаще. Можно, конечно, использовать смартфон как точку доступа, но такой вариант тоже зависит от работы мобильного оператора, покрытия, стабильности сигнала и т. д. В конце концов не каждый работник может обеспечить себе рабочее место. Попробуйте, например, поработать оператором колл-центра в комнате, где двое маленьких детей, а соседи затеяли ремонт. Довольно быстро придет понимание, что на удаленном режиме нормально работать с клиентами не получится. Все эти факторы тоже усиливают скрытую дискриминацию персонала.
На наш взгляд, здесь возможны два сценария. Первый — жестко-рыночный (условно), когда работодатель способствует сложившейся дискриминации и отдает предпочтение более мобильным сотрудникам. Это значит, что искать будут только тех, кто готов вкладываться, создавать самому себе рабочее место дома.
Второй сценарий предполагает другой подход — гибридный режим должен стать действительно добровольным, т. е. руководство откажется от дискриминации и не будет делить кандидатов и сотрудников на категории.
Сложности обучения и адаптации. Когда произошел переход на удаленную работу, компании столкнулись с трудностями обучения. Новичков надо учить очно. Конечно, есть специальные дистанционные курсы, которые дают знания, но чтобы привить навыки, нужно быть во взаимодействии с учеником, получать и давать обратную связь вживую.
Гибридный режим в этом плане, конечно, более гибок — новых сотрудников стараются учить на рабочем месте в компании. Однако есть недостаток: наставниками становятся не самые компетентные, а те, кто в настоящий момент находится в офисе.
Чтобы понять, адаптировался новичок или нет, надо быть с ним рядом, видеть, что он чувствует в стенах компании, как общается. Сейчас же удаленный или гибридный режим работы приводит к тому, что новый сотрудник целые дни и недели находится в почти пустом помещении среди компьютеров. Чтобы действительно стать частью команды, ему необходимо физически быть среди коллег, чувствовать поддержку команды (жать руки, пить вместе чай, обедать), а общение в чатах такого эффекта не дает.
Когда все сотрудники были в офисе, новичок мог подойти то к одному, то к другому старшему товарищу. Обязанности адаптации распределялись — обучали, давали советы все, у кого в настоящий момент была свободная минутка, а наставник отвечал за процесс в целом. На гибридном режиме людей, которые готовы заняться учениками, значительно меньше. Нагрузка ложится на одного наставника, так что заниматься текущей работой у него уже нет времени.
Изменение психологического климата. Самые серьезные последствия от введения гибридного графика, на наш взгляд, лежат даже не в области мотивации и обучения, а в том, как меняется внутренняя организационная и психологическая среда. Речь идет о некоторых отдаленных результатах. Человек как сложный социальный организм чувствует связь со средой, в которой находится (эмоциональную, духовную, физическую).
Он должен участвовать в ритуалах — приходить вовремя на работу, следить за внешним видом, общаться в соответствии с формальными и неформальными нормами корпоративной культуры. Только тогда сотрудник чувствует, что за ним стоит коллектив. Если бы общения по Интернету было достаточно, родственники и друзья уже давно завели бы паблики, чаты и общались только там, не встречаясь годами. Однако семейные отношения должны поддерживаться очно — нам надо видеться, обниматься, хотя бы несколько часов быть рядом, и с этим ничего не поделаешь.
Приоритетными и более ценными для человека остаются те отношения, которые происходят в реальном мире. Когда на несколько месяцев ввели удаленку, на некоторых предприятиях уже после ее отмены наблюдался всплеск увольнений. И это объяснимо: люди оторвались от организации, перестали быть ее частью, потому что периодических совещаний в Zoom или Skype недостаточно.
Гибридный режим работы в этом плане еще радикальнее. Удаленный формат все-таки рассматривался как временная мера, а если у человека есть выбор — быть в компании или дома, то сам факт принадлежности к предприятию становится как бы необязательным, второстепенным.
Таковы основные преимущества и недостатки смешанного режима. Мы живем в эпоху, когда меняется формат отношений «работник — организация». Чтобы понять будущие последствия, HR-службам надо вести серьезную аналитическую работу, исследовать бизнес-процессы в динамике, анализировать не только экономические показатели, но и социально-психологические факторы, мотивацию и удовлетворенность условиями труда. Исходя из результатов аналитики можно будет корректировать систему стимулирования, обучения, адаптации, менять подходы к управлению персоналом.