Провожу эксперимент.
Недавно у меня был полуторачасовой разговор с собственником одного из бизнесов. Как обычно, чтоб не потерять контекст и мысли разговор был записан и транскрибирован.
А эксперимент в том, что транскрибация (прям как есть, без обработки) была загружена в нейросеть, а именно в NotebookLM, а потом ему были заданы вопросы по этому тексту. Вопросы и ответы на них привожу без изменения.
Вопрос: что важно для наемного топ-менеджера? Что в этой части надо понимать собственнику бизнеса?
Ответ:
Александр в ходе разговора поделился обширным опытом найма и управления топ-менеджерами, опираясь на свою работу в крупных корпорациях и консалтинге.
Ниже собраны его ключевые рекомендации и мысли, структурированные по темам:
1. Что привлекает сильных топ-менеджеров
Масштаб задачи и амбиции. Сильным кандидатам интересно не просто поддерживать систему, а переключать бизнес «с первой скорости на четвертую». Им важна возможность «повесить медальку на грудь» — иметь конкретное достижение, о котором можно рассказать (например, «мы сделали 470 миллионов долларов под управлением»). Чем моложе кандидат, тем это важнее.
Личность руководителя. Топу важно понимать, имеет ли его наниматель вес в компании, сможет ли он выбить ресурсы для реализации идей, и насколько он адекватен как личность,.
Четкость задачи. Кандидату нужно понимать, что конкретнно ему предстоит делать.
2. Управление топ-менеджерами и стратегия
Четыре объекта управления. Управлять можно собой, людьми, финансами и процессами. Любой менеджер управляет как минимум тремя (кроме финансов, которые есть в управлении не у всех).
Баланс «Стратегия — Исполнение» (Execution). У топ-менеджеров уровня CEO-1 (коммерческий, операционный директор) работа состоит на 80% из исполнения (execution) и на 20% из стратегии. У генерального директора доля стратегии выше — 30-40%, но все же у СЕО главный фокус на исполнение стратегии.
Функциональная стратегия. Собственник/CEO определяет направление (куда бежать), а топ-менеджер (например, коммерческий директор) должен сам сформулировать как туда прийти, составить план действий и защитить его перед командой,.
Горизонт планирования. Топ-менеджеры не должны мыслить месячными горизонтами. Месяц — слишком малый срок для проектов развития. Оптимально ставить цели на квартал или год. Квартал удобен тем, что он достаточен для 1-2 крупных целей, но достаточно мал, чтобы не откладывать все на декабрь.
Два вида деятельности. У руководителя всегда есть
(а) текущая работа (достижение показателей сегодня) и
(б) проекты развития (сделать что-то, чтобы завтра стало лучше).
3. Финансовая мотивация и прозрачность
Конфиденциальность зарплат. Александр рекомендует систему, где сотрудники не знают зарплат друг друга («меньше знаешь — крепче спишь»). Понимание справедливости у всех разное, и открытость часто ведет к конфликтам и обидам,,.
Структура бонусов:Операционный директор: Бонус завязан на выполнение своих задач + общий результат компании.
Коммерческий директор: Больше привязки к коммерческой части, меньше к общему результату.
Командный результат: Важно, чтобы даже те, кто не продает напрямую (например, опердиректор), имели привязку к бизнес-показателям (прибыль, доля рынка). Это заставляет команду работать сообща, а не изолированно,.
Выделение доли прибыли. Если выделяется процент от прибыли на команду топов, лучше сразу резервировать больший фонд, чем раздается сейчас, чтобы при найме новых людей не приходилось урезать доли старым сотрудникам.
4. Процесс найма и собеседования
Тестирование (MBTI и др.). Стоит использовать, только если вы или ваш HR умеете профессионально интерпретировать результаты. Иначе это просто набор данных.
Встреча с командой. Очень полезно устроить встречу кандидата с будущими коллегами (без собственника), чтобы они оценили его на культурную совместимость («мудак — не мудак») и ответили на вопрос, готовы ли они с ним работать.
Проверка прошлого опыта (кейсы). Вопросы «как бы вы поступили в такой ситуации» бесполезны — люди расскажут, как правильно, а не как сделают. Нужно спрашивать про реальные кейсы из прошлого: «Что было? Что сделал? Почему так? Что получилось в итоге?».
Тестовое задание (Стратегия). Дать вводные данные и попросить написать стратегию/план действий.
Цель не в том, чтобы получить правильный ответ (кандидат не знает контекста), а в том, чтобы оценить ход мыслей и то, как он задает уточняющие вопросы.
Это задание для топов не оплачивается. Если кандидат не готов инвестировать 2-3 часа времени, он не заинтересован в работе у тебя.
Вопросы от кандидата. Уровень кандидата виден по его вопросам. Если он спрашивает про настройку полей в Битриксе — это исполнитель. Если про рынок и стратегию — это уровень повыше.
5. Каналы поиска
Источники. Используются в основном нетворкинг, рекомендации, внутренние и внешние рекрутеры, иногда HeadHunter.
«Не портить историю». Для высоких позиций в корпорациях висящее резюме на HeadHunter может восприниматься негативно («не порть карму»), но это скорее относится к уровню правления банков.
6. Отдельные мысли про роль Операционного директора
Размытость роли. 10 разных людей понимают под операционным директором 11 разных вещей.
Общий смысл. Глобально задача опердиректора — наладить и поддерживать процессы. Это часто человек-процессник, чья цель — навести порядок.
Вопрос: дай 5 вариантов названия этой встречи, если бы транскрибация была статьей
Ответ:
1. «С первой скорости на четвертую»: как собственнику нанять сильных топов для масштабирования
2. Трансформация управления: переход от «самого главного бабуина» к системному менеджменту
3. Инструкция по найму C-Level: чем привлечь, как проверить и сколько платить топ-менеджерам
4. Стратегия vs Execution: что на самом деле должен делать наемный директор
5. Психология сильного кандидата: почему профессионалы приходят и почему уходят
* * *
Вот так получилось. Как вам - есть польза?
* * *
А вот мой телеграм-канал, там точно есть, буду рад вас там видеть