Мы продолжаем делится нашими кейсы вместе с бизнес-журналом "Саппорт" и сегодня кейс Дмитрия Чернышова - HR-директор консалтинговой компании ООО «Вместе.ПРО».
👉🏻 Читать полную версию статьи тут
Когда у компании долг больше 10 млрд рублей, управленческие решения парализованы, текучка персонала превышает все разумные пределы, а рынок больше не верит в продукт, стандартные антикризисные рецепты перестают работать. Сокращения, жесткая оптимизация и заморозка инвестиций в таких условиях дают лишь краткосрочный эффект и часто усугубляют кризис. Именно в такой точке оказалась крупная производственная компания, которую еще недавно считали системным игроком отрасли, а затем начали списывать со счетов.
👉🏻 Читать кейс FMCG-гигант на грани: как компания с долгом 13 млрд рублей смогла развернуть бизнес
Новый этап начался не с финансовых вливаний и не с смены продукта, а с пересмотра отношения к людям и управлению. Компания сделала ставку на трансформацию корпоративной культуры, выстраивание управляемых процессов и восстановление доверия внутри коллектива. Этот путь оказался сложнее и дольше классических антикризисных мер, но именно он позволил переломить негативный сценарий и заложить основу для устойчивого роста.
Ключевые проблемы, с которыми столкнулась группа компаний:
1️⃣Акционеры и управление
В группе компаний возник глубокий управленческий кризис, вызванный семейным конфликтом между собственниками.
2️⃣Персонал
На рынке труда группа компаний имела устойчиво негативную репутацию и была включена в «черный список» работодателей. В течение последних пяти лет на профильных площадках накопилось большое количество отрицательных отзывов от бывших и действующих сотрудников.
3️⃣Маркетинг и продажи
Продукт группы компаний, ранее занимавший лидирующие позиции на рынке, начал стремительно их терять. Международные конкуренты оперативно воспользовались кризисом, существенно увеличив маркетинговые бюджеты и активность, что ускорило процесс потери доли рынка. В направлении «маркетинг и продажи» ситуация выглядела критически. Маркетинговые бюджеты были сокращены в 10 раз. Маркетинговые мероприятия, если и проводились, носили хаотичный характер, не имели четких целей, плана и измеримых результатов. Системный трейд-маркетинг отсутствовал.
4️⃣Организационное развитие
В управленческой команде отсутствовало понимание значимости организационного развития как отдельного направления. Не формировались корпоративное управление, организационные модели, объекты управления и процессный контур.
5️⃣Финансы
Общий уровень закредитованности группы компаний составлял 13 млрд рублей при годовом обороте около 10 млрд рублей. Это привело к утрате финансовой устойчивости. Банк-кредитор официально начал рассматривать сценарий дефолта и предупредил о запуске процедуры банкротства.
Ключевое решение, которое спасло компанию:
На встрече с собственником бизнеса, в ходе которой формировались цели и приоритеты десятилетнего антикризисного плана, стало очевидно: единственный ресурс, на который группа компаний может опереться в сложившейся ситуации, — это люди. Именно команда должна была стать основным драйвером трансформации.
Мы понимали: устойчивые организационные изменения невозможны без трансформационного развития управленческой команды. Поэтому организационное развитие было реализовано через системное развитие корпоративной культуры. Для того чтобы антикризисный план сработал, требовалось переосмыслить философию корпоративной культуры. Прежняя культура основывалась на недоверии и страхе наказания, что во многом и привело группу компаний к кризисному состоянию.
Вариантов отступления не существовало. Задача заключалась в пересборке культуры прошлого в культуру победы - такую систему ценностей, принципов управления и правил взаимодействия, которая обеспечила бы необходимую скорость, ритм и темп движения компании.
Топ-3 шага к Победе:
Шаг 1. Корпоративная культура как объект управления
Корпоративная культура была выделена как самостоятельный объект управления и ключевой драйвер трансформации.
Началась разработка Концепта корпоративной культуры, определяющего:
- базовые ценности и принципы;
- управленческие подходы;
- объекты управления, необходимые для реализации антикризисного плана.
На основе Концепта были разработаны и внедрены:
- Кодекс корпоративных отношений;
- Кодекс корпоративной культуры.
Первым принципом корпоративных отношений стало: «Мы не ищем виноватых — мы находим решения». Первой ключевой ценностью — «Честность».
Шаг 2. Формирование функции корпоративной культуры
Был создан отдел корпоративной культуры. Его возглавил сотрудник группы компаний — первый агент изменений и носитель новых ценностей, который связал корпоративную культуру с системой корпоративного управления.
Для усиления бренда работодателя были разработаны два HR-бренда:
- внутренний — для команды;
- внешний — для семей сотрудников.
Работа с семьями стала осознанным стратегическим решением. Мы исходили из того, что семьи сотрудников — первые и самые сильные амбассадоры бренда работодателя. Это позволило синхронизировать людей с ценностями компании не только на рабочем месте, но и за его пределами.
Шаг 3. Внедрение культуры через систему мероприятий
Был разработан комплексный план мероприятий корпоративной культуры. Через его реализацию принципы и ценности культуры победы были внедрены сначала в управленческой команде, а затем во всем коллективе численностью около 2 000 человек.
👉🏻Смотреть мастер-класс Дмитрия Чернышова "Создание культуры Побед для малого бизнеса"
За четыре года команда группы компаний достигла следующих результатов:
1. Увеличен оборот до 35 млрд рублей;
2. Снижены долговые обязательства до 3 млрд рублей;
3. Группа компаний возвращена в число лидеров рынка: продукт вновь стал модным, были возвращены ранее утраченные категории потребителей, а продажи в весенне-летний и осенне-зимний периоды практически выровнялись;
4. Создана процессная система с более чем 8 000 спроектированных бизнес-процессов, что позволило устранить свыше 300 управленческих проблем;
5. Сформирована сильная управленческая команда из 45 профессиональных руководителей, признанная одной из лучших на рынке по уровню компетенций и способности реализовывать амбициозные цели;
6. Группа компаний подготовлена к внедрению цифрового двойника.
Корпоративная культура — это мощный инструмент корпоративного управления, позволяющий реализовывать глубокую трансформацию бизнеса.
Если вы находитесь в кризисной ситуации и Вам нужны пути решения и результат - пишите нам:
- Почта: welcome@vmestepro.group
- Телефон: + 7 (961) 072-94-14
- Сайт: https://vmestepro.group/
Приглашаем принять участие 19 февраля 2026 года с 11:00 до 19:30 в практической конференции по 7 технологиям управления для среднего бизнеса - Вместе.ПРО ДЕНЬ 2. Участие бесплатное: https://vmestepro.group/vmesteproday2
